PMP：計画 - リスク
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「[[.NET 開発基盤部会 Wiki>http://dotnetdevelopmentinfras...
-[[戻る>PMP：計画]]
*目次 [#xb22c25c]
#contents
*概要 [#z8fcf49f]
-プロジェクトでリスクが発生しやすい理由は、~
「&color(red){プロジェクトには独自性があるから};」という...
-前提条件 ≒ リスクとなる。
**計画 - リスク・プロセスの主要な役割 [#r60982f6]
-プロジェクトを成功させるためには、
--リスクを理解し
--リスクの影響を
---最小限に抑える
---最大限に活かす
>>方法を知ることが欠かせない。
-このため、計画プロセス中の早期で実行されるべき。
**インプット・アウトプット（ITTO） [#l5371230]
|#|プロセス|インプット|ツールと技法|アウトプット|知識エリ...
|18|[[リスク・マネジメント計画>#m44d844f]]|・[[プロジェク...
|19|[[リスク特定>#ib52a894]]|★(p) [[プロジェクト・マネジ...
|20|[[定性的リスク分析>#i6cab6a9]]|(p) [[プロジェクト・マ...
|21|[[定量的リスク分析>#t0cdf89c]]|(p) [[プロジェクト・マ...
|22|[[リスク対応計画>#x654cb60]]|(p) [[プロジェクト・マネ...
*リスク・マネジメント計画 [#m44d844f]
-費用対効果などのバランスをとる。
--リスクの影響度
--許容度
---ステークホルダー
---プロジェクト・チーム
--行動計画の作成
-リスクは、発生後はリスクではなく課題と呼ばれるようになる。
**[[インプット>#l5371230]] [#x008212b]
-PMは、ステークホルダーと組織のリスク許容度（方針）を理解...
-コレを行うため、[[インプット>#l5371230]]の内、
--「[[組織体の環境要因>PMP：環境#f994cbdb]]」
--「[[組織のプロセス資産>PMP：環境#m2fffc0f]]」
>の中の重要な要素（リスク態度）を以下に列挙する。
***リスク選好 [#ffb49bae]
-ステークホルダーが、~
好機（プラス）の「ポジティブ・リスク」~
として受け入れてもイイと考えている、
--不確実性のレベル。
--また、取引等を行うこと。
-ステークホルダーによって、~
何をポジティブ・リスクとして選好するかは異なる。
-例：
--ビジネス・プロセスの変更
---従業員の反発
---新システムの導入
--提案
---提案に金をかけない（薄利多売）
---提案に金をかける（高収益）
***リスク許容度（方針） [#o8a189b1]
費用対効果のバランス・ポイント
-支払い難い費用
-受け入れ難いリスク
***リスク閾値 [#be0a36bd]
-組織全体として許容できる不確実性の影響の大きさ。
-「[[組織のプロセス資産>PMP：環境#m2fffc0f]]」に方針やガ...
--[[リスク区分>#cbc7745e]]
--リスク記述形式
--リスク・テンプレート
-例
--財務
---予算が全体の5%を超える
**プロセス（ツールと技法） [#r4d4f406]
***ステークホルダー分析 [#p123aba8]
ステークホルダーの
-[[リスク選好>#ffb49bae]]、[[リスク許容度（方針）>#o8a189...
-リスクの評価方法を開発
-エクスポージャーを判断
***会議 [#m30cc798]
-チームメンバー、ステークホルダー、機能部門マネージャなど...
-[[リスク・マネジメント計画書>#b5dcefd5]]の記載内容を決定...
**アウトプット [#de16a78f]
***リスク・マネジメント計画書 [#b5dcefd5]
[[リスク特定>#ib52a894]]の際に最初に参照する。次の項目を...
-リスク・マネジメントの
--方法論
---手法やツール
---関連データの場所
--役割・責任
---マネジメント担当
---アクティビティ担当
--[[リスク区分>#cbc7745e]]
--[[評価方法>#v0664a59]]
--リスク許容度（方針）と改訂
---初期のリスク許容度（方針）
---リスク許容度（方針）の変化
--予算化
---コンティンジェンシー予備プロセス
---予算に含めるリスクのコスト要素
---[[コスト・マネジメント計画書>PMP：計画 - 原価#i3c3181f...
--リスクを伴ったスケジュールとアクティビティ
--リスクを監視・制御する方法を記述する。
---実行時期（リスク・マネジメント・プロセスの実行タイミン...
---報告書式（[[リスク登録簿>#mb48afe6]]の書式と、分析/報...
---追跡調査（アクティビティ記録、プロセス監査 -> 将来のプ...
***リスク区分 [#cbc7745e]
-リスクを体系的に理解して特定するための基盤になる。
-産業分野や応用分野の種類が反映される場合がある。
-関連：[[プロンプト・リスト>#zb30e432]]
-区分
--技術、品質、性能
---技術：未実証、複雑、変化する技術
---品質：複雑、・・・。
---性能：非現実的なパフォーマンス
--マネジメント
---ずさんな計画（不適切なスケジュール・資源計画）
---コントロールや方法論の欠如
--災害リスク（不可抗力）
---リスク・マネジメントのスコープに含まれない。
---例：洪水・地震・火山・隕石、暴動・テロなど。
---災害復旧の技法が必要になる。
--その他
---内部・外部
---事象・非事象
-内部・外部
--内部リスク
---資源の競合
---非現実的なスコープ、時間、コスト
---資金不足、資金の他プロジェクトへの転用
--外部リスク
---法律/規制（コンプラ）
---労働問題（CSR）
---天候、外交政策
-事象・非事象 (6)
--事象~
何かのイベントをトリガにして発生するリスク。
--非事象~
「生産性が目標を外れる」といったように、イベントをトリガ...
---変動リスク~
[[モンテカルロ分析>PMP：試験 - テクニック#p2b9d39f]]など...
---曖昧さリスク~
専門性で曖昧さを明確化して対処
-緊急リスク
--発生した後でしか認識できないリスク（未知もイイトコなリ...
--監視も対応策も無いので、プロジェクト回復力を高める事で...
-記述方法
--単純な列挙
--リスク・ブレークダウン・ストラクチャー（RBS : Risk Brea...
***評価方法 [#v0664a59]
「[[定性的リスク分析>#i6cab6a9]]」で利用
-発生確率・影響度の定義
--発生確率・影響
---発生確率：発生確率/期間
---影響：コスト/品質
--影響度
--影響を与える４プロジェクト目標（スコープ、スケジュール...
--格付け：数値、高・中・低など。
-[[発生確率・影響度マトリックス>#n1809d89]]の定義
--発生確率・影響度を軸にして優先度付けを行う。
--影響度は、「脅威」と「好機」に分ける。
--詳細な[[リスク対応計画>#x654cb60]]が必要となるリスクを...
--組織に定義されていない場合は[[会議>#m30cc798]]で作成す...
*リスク特定 [#ib52a894]
-概要
--プロジェクトに影響を与える全てのリスクを特定し、リスク...
--新たなリスクが見つかったら分析して[[リスク対応計画>#x65...
--リスク・マネジメントのサイクルはリスク特定から始まり、[...
-リスク特定のグループ~
参加者は潜在的リスクを継続的に監視・報告する活動に携わる。
--プロジェクト・メンバ
--リスク・チームのメンバ
--ステークホルダー
--当該分野専門家
--[[成果物（プロダクト / サービス / 所産）>PMP：共通#d291...
-リスク特定のプロセスとグループ
--初回~
以下のメンバで実施
---プロジェクト・メンバ
---当該分野専門家
--２回目~
以下のメンバを追加
---リスク・チームのメンバ
---ステークホルダー
-リスク特定のきっかけとなる要素
--内部
---予算資金
---スケジュール
---スコープや要求仕様の変更
--外部
---法的リスク
---環境リスク
---政治的な利害関係
---ビジネス・リスク
--マネジメント・リスク
---プロジェクト・マネジメント計画書
---プロジェクト・マネジメント・プロセス群
--その他
---技術的な課題
---要員的な課題
---ハードウェア
---契約
-全体リスク・個別リスク~
関連：[[プロンプト・リスト>#zb30e432]]
--全体リスク
---最終結果の振れ幅
---個別リスクの合計より大きい。
---知識エリア毎のリスク評価
---個別リスクの定性評価の積み上げ
--個別リスク~
個別のリスク
**[[インプット>#l5371230]] [#wc6ce66c]
&color(red){リスク特定では全体を見る。};
***４プロジェクト目標 [#pc6ec874]
４つのプロジェクト目標に関連するインプット
-スコープ
--[[要求事項マネジメント計画書>PMP：計画 - 範囲#y2426601]]
--[[要求事項文書>PMP：計画 - 範囲#e3637ea8]]
-スケジュール
--[[スケジュール・マネジメント計画書>PMP：計画 - 時間#e2e...
--[[アクティビティ・所要時間見積>PMP：計画 - 時間#m66753d...
--[[スケジュール・ベースライン>PMP：計画 - 時間#h29d4546]]
-コスト
--[[コスト・マネジメント計画書>PMP：計画 - 原価#i3c3181f]]
--[[アクティビティ・コスト見積>PMP：計画 - 原価#x84465e2]]
--[[コスト・ベースライン>PMP：計画 - 原価#we41f00d]]
-品質
--[[品質マネジメント計画書>PMP：計画 - 資源#s77e9915]]~
[[品質マネジメント・プロセス>PMP：共通#fdc80bf2]]には、リ...
***リスクの特定に必要なインプット [#z864253f]
-スケジュール
--[[スケジュール・マネジメント計画書>PMP：計画 - 時間#e2e...
--[[アクティビティ・所要時間見積>PMP：計画 - 時間#m66753d...
--[[スケジュール・ベースライン>PMP：計画 - 時間#h29d4546]]
-コスト
--[[コスト・マネジメント計画書>PMP：計画 - 原価#i3c3181f]]
--[[アクティビティ・コスト見積>PMP：計画 - 原価#x84465e2]]
--[[コスト・ベースライン>PMP：計画 - 原価#we41f00d]]
-資源
--[[%%人的%%資源マネジメント計画書>PMP：計画 - 資源#j2f53...
--[[資源要求事項>PMP：計画 - 資源#a827afd7]]
***注意が必要なインプット [#qb92e12d]
-[[リスク・マネジメント計画書>#b5dcefd5]]：
--役割と責任
--予算とスケジュール
--[[リスク区分>#cbc7745e]]の検討（チーム・メンバーとブレ...
-前提条件
--[[前提条件ログ>PMP：立上#f6f6f3b8]]
--[[スコープ・ベースライン>PMP：計画 - 範囲#ufcfb77c]]
***EEFとOPA [#l160502b]
-[[組織体の環境要因>PMP：環境#f994cbdb]]
--業界の情報
---商用データベース
---チェック・リスト
---ベンチマーク調査
--適用分野の学術研究
-[[組織のプロセス資産>PMP：環境#m2fffc0f]]
--リスク・テンプレート
--[[課題ログ>PMP：実行#gb051996]]
--[[教訓登録簿>PMP：実行#w9827c8a]]
--プロジェクト・チームの知識
**プロセス（ツールと技法） [#d8c95830]
***データ収集 [#e886ed44]
以下のものがある。
-ブレーン・ストーミング
-チェック・リスト
-インタビュー
-デルファイ法
-ノミナル・グループ技法
詳細は、[[コチラ>PMP：グループ意思決定技法]]を参照。
***データ分析 [#z6df33a7]
-根本原因解析（RCA）
--現象に目を向けるだけでは解決しない。
--5W1H（What, Why, Who, When, Where, How）など。
-前提条件/制約条件分析
--前提条件の妥当性を確認する。
---妥当性と影響力
---前提条件が崩れた場合にプロジェクトに与える影響
--制約条件の妥当性を確認する。
---妥当性と影響力
---制約条件が崩れた場合にプロジェクトに与える影響
-SWOT分析（SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, T...
--戦略策定フレームワークの一つ
--4つのカテゴリーで要因分析
---内部（強み、弱み）
---外部（機会、脅威）
--内部分析~
組織内部の要因（コントロール可能）
---強み：好機（プラス）の「ポジティブ・リスク」と関連
---弱み：脅威（マイナス）の「ネガティブ・リスク」と関連
--外部分析~
組織外部の要因（コントロール不可能）
---機会：・・・
---脅威：・・・
-文書レビュー
--プロジェクト・マネジメント計画書、前提条件、[[調達文書>...
過去の情報をレビューし、４プロジェクト目標に関するリスク...
--レビューの方法
---[[成果物（プロダクト / サービス / 所産）>PMP：共通#d29...
アクティビティの両方のレベルからレビュー
---計画書の品質と、計画書間の整合性に注目する。
***[[ファシリテーション>PMP：グループ意思決定技法#w28dfb8...
***プロンプト・リスト [#zb30e432]
-アイデア創出を支援するための枠組み
-個別リスク・全体リスクの[[リスク区分>#cbc7745e]]の予め決...
--個別リスクのプロンプト・リスト~
＝ RBS最下位レベルの[[リスク区分>#cbc7745e]]
--全体リスクのプロンプト・リスト
---PEST~
Political(政治),~
Economic(経済),~
Social(社会),~
Technological(技術)~
---PESTLE or PESTEL~
Legal(法律),~
Environmental(環境)
---TECOP~
Technical(技術),~
Environmental(環境),~
Commercial(商業),~
Operational(業務)
---VUCA~
Volatility(変動性),~
Uncertainty(不確実性),~
Complexity(複雑性),~
Ambiguity(曖昧性)
***専門家の判断 [#x1f36d30]
経験者に判断してもらう。先入観を考慮する必要がある。
***図解の技法 [#yb4e76d5]
３つの図解の技法が使用される。
-（システムやプロセスの）フローチャート
--以下を示す。
---目標達成の論理的な手順
---要素間の相互関係
---行動・反応の因果関係
--SIPOCダイアグラム/分析~
インプットとアウトプットを表の形で整理するフレームワーク...
定義－測定－分析－改善－コントロールで利用される。
---Supplier（供給者）
---Input（インプット）
---Process（プロセス）
---Output（アウトプット）
---Customer（顧客）
-特性要因図、魚の骨図、石川ダイアグラム
--問題の結果と原因の関係を示す
--例：特性要因図 - Wikipedia~
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E7%89%B9%E6%80%A7%E8%A6%81...
-インフルエンス・ダイアグラム
--プロジェクト変数間の
---因果関係
---タイミング・時間的順序
--例：情報マネジメント用語辞典：インフルエンス・ダイアグ...
http://www.itmedia.co.jp/im/articles/0504/26/news116.html
**アウトプット [#j1e73450]
***リスク登録簿 [#mb48afe6]
-公式
--特定したリスクのリスト
--実行可能な対応策のリスト
-非公式
--警告サイン、トリガー
***リスク報告書 [#l15a6393]
-全体リスク要因に関する情報~
エクスポージャーの最重要の駆動力（？
-特定された個別リスクに関する要約
--特定された脅威と好機の数
--[[リスク区分>#cbc7745e]]
--リスク分散
---メトリックス
---傾向
-以下の結果もマージされる。
--[[定性的リスク分析>#i6cab6a9]]
--[[定量的リスク分析>#t0cdf89c]]
--[[リスク対応計画>#x654cb60]]
--[[リスク対応策の実行>PMP：実行 - その他#x72fb5f4]](6)
--[[リスク監視>PMP：監視・制御 - その他#h78528af]]
***プロジェクト文書更新版 [#qbaf9487]
必要に応じて更新する。
*定性的リスク分析 [#i6cab6a9]
&color(red){直感的な優先度付け。};
-特定されたリスクがプロジェクト目標に与える影響と発生確率...
-また許容度レベルも検討する。これは許容度が以下に関連する...
--制約条件（スコープ、スケジュール、コスト、品質）
--潜在的なリスク事象の時間枠
-これにより、
--直ぐに[[リスク対応計画>#x654cb60]]に移るか、
--[[定量的リスク分析>#t0cdf89c]]を行うか、
>の決定に役立つ。
-簡単に行えるため、プロジェクトの全期間を通じて実行する。
**[[インプット>#l5371230]] [#z7fe0093]
**プロセス（ツールと技法） [#veb9bdbf]
***リスク・データ品質査定 [#n85eeaa8]
-収集されたデーの有用性を判断する。
-データは公平 且つ 正確である必要がある。
-次の項目を調べる必要がある。
--データの正確性、品質、信頼性、整合性
---データの正確さ
---データの品質~
リスク関連データとしての利用可能性
---データの信頼性と整合性
--リスクに対する理解の度合い
***リスク発生確率・影響度査定 [#a96baec6]
-リスク発生の確率査定
--0-1（100%）で決める
--専門家の判断に依る。
-影響度査定
---影響を与える４プロジェクト目標（スコープ、スケジュール...
---格付け：数値（基数尺度）、高・中・低（順序尺度）。
|目標|>|>|>|>|影響度|h
|~|極めて低|低|中|高|極めて高|
|~|0.05|0.2|0.4|0.6|0.8|
|[[範囲>PMP：共通#s2987c14]]|大きな影響なし|0-6%増加|7-12...
|[[時間>PMP：共通#t28d7166]]|大きな影響なし|0-6%増加|7-12...
|[[品質>PMP：共通#fdc80bf2]]|大きな影響なし|他要素への影...
***発生確率・影響度マトリックス [#n1809d89]
-マトリックスによって、総合的なリスク値を算出できる。
-値が高いリスクには、更なる分析と正式な対応策が必要になる。
|確率|>|>|>|>|影響度|h
|~|極めて低|低|中|高|極めて高|
|~|0.05|0.2|0.4|0.6|0.8|
|80%(0.8)|0.05*0.8=0.04|0.2*0.8=0.16|0.4*0.8=0.32|0.6*0.8...
|60%(0.6)|0.05*0.6=0.03|0.2*0.6=0.12|0.4*0.6=0.24|0.6*0.6...
|40%(0.4)|0.05*0.4=0.02|0.2*0.4=0.08|0.4*0.4=0.16|0.6*0.4...
|20%(0.2)|0.05*0.2=0.01|0.2*0.2=0.04|0.4*0.2=0.08|0.6*0.2...
-例：https://www.google.co.jp/search?q=%E7%99%BA%E7%94%9F...
***リスク・パラメタの査定 [#t7cf500d]
発生確率・影響度のみの査定より、堅牢なリスクの優先度付け...
|#|パラメタ|説明|h
|1|緊急度|リスク対応策が有効な期間が短期間になるリスク（...
|2|近接度|リスクの影響でるまで期間が短期間になるリスク（...
|3|休眠度|リスクの影響でるまで期間が長期間になるリスク（...
|4|マネジメント可能度|リスクの発生や影響のマネジメント容...
|5|制御度|リスク結果のコントロール容易性（コントロールが...
|6|検出可能度|リスクの発生前後が検出容易性（検出が容易な...
|7|接続度|リスク型のリスクに関連している度合い（関連が多...
|8|戦略的影響度|組織の戦略目標に影響を与える度合い（影響...
|9|共感度|ステークホルダーに重要という認識を与える度合い...
***階層構造図表 [#k57998fe]
-前述の[[リスク・パラメタの査定>#t7cf500d]]で、~
３つ以上のパラメタを使用してリスクが分類される場合、~
階層構造図表を使用する。
-例えば、
--X軸：検出可能度
--Y軸：近接度
--バブル・サイズ：影響度
>などの図表（バブル・チャート）。
-例：https://www.google.co.jp/search?q=%E3%83%90%E3%83%96...
***[[リスク区分化>#cbc7745e]] [#f68276d2]
***リスク緊急度査定 [#xbd153e4]
以下を考慮して、
-総合的なリスクの格付け
-トリガや発生時期と
-対応策の作成と実施の時期
から、どの程度迅速な「対応」が必要か？を決定する。
***専門家の判断 [#r302d1ed]
-定性的な値を決めるには専門家の判断に依る。
-経験が多いほど、適切な査定ができる。
-技法としては、以下の２つの技法がある。
--インビュー
--ファシリテーション型ワークショップ
-先入観を考慮し、必要に応じて是正が必要になる。
**アウトプット [#n8926a2e]
***プロジェクト文書更新版 [#qe4f81eb]
-必要に応じて更新する。
-[[リスク登録簿>#mb48afe6]]は次の情報を用いて更新する。
--リスク・スコア
--特定されたリスクのランク（優先順位）
--更新された
---[[リスク発生確率・影響度査定>#a96baec6]]
---[[リスク緊急度査定>#xbd153e4]]
--リスク原因
--XXXが必要なリスクのリスト
---目先の対応
---追加の分析
---優先順位の低いが監視
--定性的リスク分析結果の傾向
*定量的リスク分析 [#t0cdf89c]
&color(red){優先度の高いリスクの損害を算出する。};
-[[定性的リスク分析>#i6cab6a9]]での優先度から、~
プロジェクト目標（スコープ、スケジュール、コスト、品質）...
-実行する項目
--プロジェクトに起こり得る結果と可能性の定量化
---プロジェクト全体に大きな影響を与える、注意が必要なリス...
---プロジェクト目標を達成できる可能性の判断
---スコープ、スケジュール、コストに関する現実的で達成可能...
--取り得るプロジェクト・マネジメント上の最適な意思決定の...
-プロセス
--[[定性的リスク分析>#i6cab6a9]]のあとに実行する。
--[[定性的リスク分析>#i6cab6a9]]ダケ実行するか、
定量的リスク分析も実行するかは、下記に依存する。
---プロジェクトの複雑さ
---組織の方針
-・・・
**[[インプット>#l5371230]] [#x99655dd]
**プロセス（ツールと技法） [#mdea00c6]
***インタビュー [#rc85d9c7]
-[[リスク特定のインタビュー>#e886ed44]]に似ている。
-確率分布の入力情報（発生確率とプロジェクト目標に与える影...
-次いで確率分布を使用する。どの確率分布を使用するのか最初...
-確率分布（連続確率分布）~
確率と時間 or コストの視覚的表現が可能
--一様分布
--正規分布・対数正規分布~
平均と標準偏差の値を使用してリスクを定量化する。
--三角分布~
[[三点見積>PMP：計画 - 時間#k7256612]]に基づいた平均値を...
--ベータ分布~
・・・
--離散分布~
後述の[[ディシジョン・ツリー>#dd428b2e]]で表現する。
***シミュレーション [#p08d6aa8]
-スケジュールとコストに関すリスク予測で使用される。
-[[期待金額価値（EVM）>#dd428b2e]]より強力で正確
-スケジュールとコストの変数を使用して[[モンテカルロ分析>P...
***クリティカル分析 [#v75138c7]
どの要素が[[クリティカル・パス（CP）>PMP：計画 - 時間#vc2...
-クリティカル指数（リスク・モデル内の要素がCP上に現れる頻...
-スケジュール・パフォーマンスに影響を与える可能性の高いア...
***感度分析 [#hd238dd5]
特に大きな影響度を持つリスクを選定するための技法
-どのリスクがプロジェクトに最も影響を及ぼす可能性か...
-全ての不確実な要素をベースライン値に固定した状態で、~
個々の不確定要素が、検討対象の目標に与える影響の度合いを...
（要するに、当該リスクの、単一の影響度を調べるというコト）
-トルネード図を使用する。~
https://www.google.co.jp/search?q=%E3%83%88%E3%83%AB%E3%8...
***ディシジョン・ツリー分析 [#dd428b2e]
-意思決定と二者択一の選択を行ったときに予想される結果を示...
-意思決定の分岐毎に、下記の[[期待金額価値（EVM）>PMP：利...
--脅威 : 損失
--好機 : 収益
-最終的に、[[期待金額価値（EVM）>PMP：利益測定法（意思決...
***専門家の判断 [#p9f9d820]
特定分野のリスク自体と、ツール・技法を熟知した専門家に依...
**アウトプット [#l8552ba4]
-必要に応じて更新する。
-[[リスク報告書>#l15a6393]]は次の項目を記述する。
--プロジェクトの確率分析~
スケジュール・コストの予測結果を出力
--スケジュール・コストの目標達成確率~
終了予定日と推定コストと信頼性レベル
--定量化したリスクの優先順位リスト
---[[定性的分析>#qe4f81eb]]のリストに似ている。
---[[感度分析>#hd238dd5]]で特定したような、~
特に大きな影響度を持つリスクをリストする。
--定量化したリスク分析結果の傾向
---分析を繰り返すに連れて傾向が出てくる。
---特に大きな影響度を持つリスクが明確になった場合に役立つ。
***プロジェクト文書更新版 [#gdc23b06]
必要に応じて更新する。
*リスク対応計画 [#x654cb60]
-脅威・好機のリスクが課題になった場合、~
それを軽減・活用する処置を計画するプロセス。
-また、実行責任者の割当も含む。~
割り当てられた人をリスク・オーナーと呼ぶ。
-リスク対応計画は、費用対効果を考慮する。
--重要性の高いリスクを対象にする。
--コスト効率に優れている必要がある。
**[[インプット>#l5371230]] [#cf735dae]
**プロセス（ツールと技法） [#g17c2f4f]
***脅威に対する戦略 [#f24c0508]
回避、転嫁、軽減、受容、エスカレーションがある。~
※ 受容は好機に対しても使用される。
-回避~
原因を取り除きリスクを根本的に解消する。
-転嫁
--保険
--契約
---一括定額請負契約
---実費償還契約
---タイムアンドマテリアル契約
---その他、保証、担保、履行保証
-軽減
--目的
---リスクの発生確率を下げる。
---リスクの影響を許容可能な範囲内に収める。
--例
---テストの追加
---プロトタイピング
---信頼性の高いベンダを利用
-受容~
脅威を取り除けない場合に利用する。
--受動的な受容~
リスク対応計画を行わない戦略
---リスク対応計画の費用対効果が低い場合
---適切なリスク対応計画を決定できなかった場合
--能動的な受容~
[[コンティンジェンシー計画・予備>#u753d090]]による戦略
-エスカレーション
--スコープ外への影響があるリスク
---PM権限を超える場合。
---プロジェクトを超え、~
プログラム・ポートフォリオに影響を与える。
--PMは誰に通知するか判断し伝達する。
---組織自身の脅威と認識されることが重要。
***好機に対する戦略 [#w71ee470]
活用、共有、強化、受容、エスカレーションがある。
-活用
--目的
---好機のリスクを特定して利用する。
---好機のリスクを探すことになる。
--例
---適切な資源の投入
---期間短縮
---コスト削減
-共有~
リスクを移動するという意味で転嫁に似ている。
--目的~
好機を発生させられる第三者にリスクを割り当てる。
--例
---チーム
---パートナーシップ
---特的目的会社
---ジョイント・ベンチャー
-強化~
好機から確実に利益を得られるようにする。
--好機のリスクの根本原因を調査する。
--発生確率と影響を上げる。
-受容~
受動的な受容
-エスカレーション
--スコープ外、PM権限を超える場合。
--PMは誰に通知するか判断し伝達する。
--組織自身の好機と認識されることが重要。
***コンティンジェンシー対応戦略 [#u753d090]
代替戦略とも。
-脅威の能動的受容の際に
--使用する代替案を生成する。
--代替案以外に予備の使用・消化の手段もある。
-コンティンジェンシー計画
--コンティンジェンシー対応戦略の計画
--計画実行の際には、コンティンジェンシー予備を使用。
-コンティンジェンシー予備
--コンティンジェンシー対応戦略の実行の予備費
--スケジュールやコストの予備確保が代表的
***専門家の判断 [#s97bd301]
専門家にリスク対応計画を作成してもらう。
**アウトプット [#d03d3913]
脅威と好機のリスクに対応する対応計画を作成する。
***プロジェクト・マネジメント計画書更新版 [#e5022003]
必要に応じて更新する。
***プロジェクト文書更新版 [#z28ff626]
-必要に応じて更新する。
-[[リスク登録簿>#mb48afe6]]記載項目
--特定されたリスクの優先順位リスト
---説明
---影響のあるWBS要素（プロジェクト領域）
---リスク区分（RBS）
---根本原因
---４プロジェクト目標への影響
--リスクのランク
--リスク・オーナーとその責任
--定性的リスク分析のアウトプット
--リスク対応計画
---同意済み対応戦略
---実行に必要な措置
---実行に必要なアクティビティのコストとスケジュール
--コンティンジェンシー計画
---代替案
---コンティンジェンシー予備
--残存リスクと二次リスクのリスト
---残存リスク~
対応策の実行後に残る、不発弾のようなリスク。~
または、重要でないため、意図的に受容で対処するリスク。
---二次リスク~
対応策実行で発生する副作用のようなリスク。~
必要に応じて二次リスクの対応計画も立てる。
終了行:
「[[.NET 開発基盤部会 Wiki>http://dotnetdevelopmentinfras...
-[[戻る>PMP：計画]]
*目次 [#xb22c25c]
#contents
*概要 [#z8fcf49f]
-プロジェクトでリスクが発生しやすい理由は、~
「&color(red){プロジェクトには独自性があるから};」という...
-前提条件 ≒ リスクとなる。
**計画 - リスク・プロセスの主要な役割 [#r60982f6]
-プロジェクトを成功させるためには、
--リスクを理解し
--リスクの影響を
---最小限に抑える
---最大限に活かす
>>方法を知ることが欠かせない。
-このため、計画プロセス中の早期で実行されるべき。
**インプット・アウトプット（ITTO） [#l5371230]
|#|プロセス|インプット|ツールと技法|アウトプット|知識エリ...
|18|[[リスク・マネジメント計画>#m44d844f]]|・[[プロジェク...
|19|[[リスク特定>#ib52a894]]|★(p) [[プロジェクト・マネジ...
|20|[[定性的リスク分析>#i6cab6a9]]|(p) [[プロジェクト・マ...
|21|[[定量的リスク分析>#t0cdf89c]]|(p) [[プロジェクト・マ...
|22|[[リスク対応計画>#x654cb60]]|(p) [[プロジェクト・マネ...
*リスク・マネジメント計画 [#m44d844f]
-費用対効果などのバランスをとる。
--リスクの影響度
--許容度
---ステークホルダー
---プロジェクト・チーム
--行動計画の作成
-リスクは、発生後はリスクではなく課題と呼ばれるようになる。
**[[インプット>#l5371230]] [#x008212b]
-PMは、ステークホルダーと組織のリスク許容度（方針）を理解...
-コレを行うため、[[インプット>#l5371230]]の内、
--「[[組織体の環境要因>PMP：環境#f994cbdb]]」
--「[[組織のプロセス資産>PMP：環境#m2fffc0f]]」
>の中の重要な要素（リスク態度）を以下に列挙する。
***リスク選好 [#ffb49bae]
-ステークホルダーが、~
好機（プラス）の「ポジティブ・リスク」~
として受け入れてもイイと考えている、
--不確実性のレベル。
--また、取引等を行うこと。
-ステークホルダーによって、~
何をポジティブ・リスクとして選好するかは異なる。
-例：
--ビジネス・プロセスの変更
---従業員の反発
---新システムの導入
--提案
---提案に金をかけない（薄利多売）
---提案に金をかける（高収益）
***リスク許容度（方針） [#o8a189b1]
費用対効果のバランス・ポイント
-支払い難い費用
-受け入れ難いリスク
***リスク閾値 [#be0a36bd]
-組織全体として許容できる不確実性の影響の大きさ。
-「[[組織のプロセス資産>PMP：環境#m2fffc0f]]」に方針やガ...
--[[リスク区分>#cbc7745e]]
--リスク記述形式
--リスク・テンプレート
-例
--財務
---予算が全体の5%を超える
**プロセス（ツールと技法） [#r4d4f406]
***ステークホルダー分析 [#p123aba8]
ステークホルダーの
-[[リスク選好>#ffb49bae]]、[[リスク許容度（方針）>#o8a189...
-リスクの評価方法を開発
-エクスポージャーを判断
***会議 [#m30cc798]
-チームメンバー、ステークホルダー、機能部門マネージャなど...
-[[リスク・マネジメント計画書>#b5dcefd5]]の記載内容を決定...
**アウトプット [#de16a78f]
***リスク・マネジメント計画書 [#b5dcefd5]
[[リスク特定>#ib52a894]]の際に最初に参照する。次の項目を...
-リスク・マネジメントの
--方法論
---手法やツール
---関連データの場所
--役割・責任
---マネジメント担当
---アクティビティ担当
--[[リスク区分>#cbc7745e]]
--[[評価方法>#v0664a59]]
--リスク許容度（方針）と改訂
---初期のリスク許容度（方針）
---リスク許容度（方針）の変化
--予算化
---コンティンジェンシー予備プロセス
---予算に含めるリスクのコスト要素
---[[コスト・マネジメント計画書>PMP：計画 - 原価#i3c3181f...
--リスクを伴ったスケジュールとアクティビティ
--リスクを監視・制御する方法を記述する。
---実行時期（リスク・マネジメント・プロセスの実行タイミン...
---報告書式（[[リスク登録簿>#mb48afe6]]の書式と、分析/報...
---追跡調査（アクティビティ記録、プロセス監査 -> 将来のプ...
***リスク区分 [#cbc7745e]
-リスクを体系的に理解して特定するための基盤になる。
-産業分野や応用分野の種類が反映される場合がある。
-関連：[[プロンプト・リスト>#zb30e432]]
-区分
--技術、品質、性能
---技術：未実証、複雑、変化する技術
---品質：複雑、・・・。
---性能：非現実的なパフォーマンス
--マネジメント
---ずさんな計画（不適切なスケジュール・資源計画）
---コントロールや方法論の欠如
--災害リスク（不可抗力）
---リスク・マネジメントのスコープに含まれない。
---例：洪水・地震・火山・隕石、暴動・テロなど。
---災害復旧の技法が必要になる。
--その他
---内部・外部
---事象・非事象
-内部・外部
--内部リスク
---資源の競合
---非現実的なスコープ、時間、コスト
---資金不足、資金の他プロジェクトへの転用
--外部リスク
---法律/規制（コンプラ）
---労働問題（CSR）
---天候、外交政策
-事象・非事象 (6)
--事象~
何かのイベントをトリガにして発生するリスク。
--非事象~
「生産性が目標を外れる」といったように、イベントをトリガ...
---変動リスク~
[[モンテカルロ分析>PMP：試験 - テクニック#p2b9d39f]]など...
---曖昧さリスク~
専門性で曖昧さを明確化して対処
-緊急リスク
--発生した後でしか認識できないリスク（未知もイイトコなリ...
--監視も対応策も無いので、プロジェクト回復力を高める事で...
-記述方法
--単純な列挙
--リスク・ブレークダウン・ストラクチャー（RBS : Risk Brea...
***評価方法 [#v0664a59]
「[[定性的リスク分析>#i6cab6a9]]」で利用
-発生確率・影響度の定義
--発生確率・影響
---発生確率：発生確率/期間
---影響：コスト/品質
--影響度
--影響を与える４プロジェクト目標（スコープ、スケジュール...
--格付け：数値、高・中・低など。
-[[発生確率・影響度マトリックス>#n1809d89]]の定義
--発生確率・影響度を軸にして優先度付けを行う。
--影響度は、「脅威」と「好機」に分ける。
--詳細な[[リスク対応計画>#x654cb60]]が必要となるリスクを...
--組織に定義されていない場合は[[会議>#m30cc798]]で作成す...
*リスク特定 [#ib52a894]
-概要
--プロジェクトに影響を与える全てのリスクを特定し、リスク...
--新たなリスクが見つかったら分析して[[リスク対応計画>#x65...
--リスク・マネジメントのサイクルはリスク特定から始まり、[...
-リスク特定のグループ~
参加者は潜在的リスクを継続的に監視・報告する活動に携わる。
--プロジェクト・メンバ
--リスク・チームのメンバ
--ステークホルダー
--当該分野専門家
--[[成果物（プロダクト / サービス / 所産）>PMP：共通#d291...
-リスク特定のプロセスとグループ
--初回~
以下のメンバで実施
---プロジェクト・メンバ
---当該分野専門家
--２回目~
以下のメンバを追加
---リスク・チームのメンバ
---ステークホルダー
-リスク特定のきっかけとなる要素
--内部
---予算資金
---スケジュール
---スコープや要求仕様の変更
--外部
---法的リスク
---環境リスク
---政治的な利害関係
---ビジネス・リスク
--マネジメント・リスク
---プロジェクト・マネジメント計画書
---プロジェクト・マネジメント・プロセス群
--その他
---技術的な課題
---要員的な課題
---ハードウェア
---契約
-全体リスク・個別リスク~
関連：[[プロンプト・リスト>#zb30e432]]
--全体リスク
---最終結果の振れ幅
---個別リスクの合計より大きい。
---知識エリア毎のリスク評価
---個別リスクの定性評価の積み上げ
--個別リスク~
個別のリスク
**[[インプット>#l5371230]] [#wc6ce66c]
&color(red){リスク特定では全体を見る。};
***４プロジェクト目標 [#pc6ec874]
４つのプロジェクト目標に関連するインプット
-スコープ
--[[要求事項マネジメント計画書>PMP：計画 - 範囲#y2426601]]
--[[要求事項文書>PMP：計画 - 範囲#e3637ea8]]
-スケジュール
--[[スケジュール・マネジメント計画書>PMP：計画 - 時間#e2e...
--[[アクティビティ・所要時間見積>PMP：計画 - 時間#m66753d...
--[[スケジュール・ベースライン>PMP：計画 - 時間#h29d4546]]
-コスト
--[[コスト・マネジメント計画書>PMP：計画 - 原価#i3c3181f]]
--[[アクティビティ・コスト見積>PMP：計画 - 原価#x84465e2]]
--[[コスト・ベースライン>PMP：計画 - 原価#we41f00d]]
-品質
--[[品質マネジメント計画書>PMP：計画 - 資源#s77e9915]]~
[[品質マネジメント・プロセス>PMP：共通#fdc80bf2]]には、リ...
***リスクの特定に必要なインプット [#z864253f]
-スケジュール
--[[スケジュール・マネジメント計画書>PMP：計画 - 時間#e2e...
--[[アクティビティ・所要時間見積>PMP：計画 - 時間#m66753d...
--[[スケジュール・ベースライン>PMP：計画 - 時間#h29d4546]]
-コスト
--[[コスト・マネジメント計画書>PMP：計画 - 原価#i3c3181f]]
--[[アクティビティ・コスト見積>PMP：計画 - 原価#x84465e2]]
--[[コスト・ベースライン>PMP：計画 - 原価#we41f00d]]
-資源
--[[%%人的%%資源マネジメント計画書>PMP：計画 - 資源#j2f53...
--[[資源要求事項>PMP：計画 - 資源#a827afd7]]
***注意が必要なインプット [#qb92e12d]
-[[リスク・マネジメント計画書>#b5dcefd5]]：
--役割と責任
--予算とスケジュール
--[[リスク区分>#cbc7745e]]の検討（チーム・メンバーとブレ...
-前提条件
--[[前提条件ログ>PMP：立上#f6f6f3b8]]
--[[スコープ・ベースライン>PMP：計画 - 範囲#ufcfb77c]]
***EEFとOPA [#l160502b]
-[[組織体の環境要因>PMP：環境#f994cbdb]]
--業界の情報
---商用データベース
---チェック・リスト
---ベンチマーク調査
--適用分野の学術研究
-[[組織のプロセス資産>PMP：環境#m2fffc0f]]
--リスク・テンプレート
--[[課題ログ>PMP：実行#gb051996]]
--[[教訓登録簿>PMP：実行#w9827c8a]]
--プロジェクト・チームの知識
**プロセス（ツールと技法） [#d8c95830]
***データ収集 [#e886ed44]
以下のものがある。
-ブレーン・ストーミング
-チェック・リスト
-インタビュー
-デルファイ法
-ノミナル・グループ技法
詳細は、[[コチラ>PMP：グループ意思決定技法]]を参照。
***データ分析 [#z6df33a7]
-根本原因解析（RCA）
--現象に目を向けるだけでは解決しない。
--5W1H（What, Why, Who, When, Where, How）など。
-前提条件/制約条件分析
--前提条件の妥当性を確認する。
---妥当性と影響力
---前提条件が崩れた場合にプロジェクトに与える影響
--制約条件の妥当性を確認する。
---妥当性と影響力
---制約条件が崩れた場合にプロジェクトに与える影響
-SWOT分析（SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, T...
--戦略策定フレームワークの一つ
--4つのカテゴリーで要因分析
---内部（強み、弱み）
---外部（機会、脅威）
--内部分析~
組織内部の要因（コントロール可能）
---強み：好機（プラス）の「ポジティブ・リスク」と関連
---弱み：脅威（マイナス）の「ネガティブ・リスク」と関連
--外部分析~
組織外部の要因（コントロール不可能）
---機会：・・・
---脅威：・・・
-文書レビュー
--プロジェクト・マネジメント計画書、前提条件、[[調達文書>...
過去の情報をレビューし、４プロジェクト目標に関するリスク...
--レビューの方法
---[[成果物（プロダクト / サービス / 所産）>PMP：共通#d29...
アクティビティの両方のレベルからレビュー
---計画書の品質と、計画書間の整合性に注目する。
***[[ファシリテーション>PMP：グループ意思決定技法#w28dfb8...
***プロンプト・リスト [#zb30e432]
-アイデア創出を支援するための枠組み
-個別リスク・全体リスクの[[リスク区分>#cbc7745e]]の予め決...
--個別リスクのプロンプト・リスト~
＝ RBS最下位レベルの[[リスク区分>#cbc7745e]]
--全体リスクのプロンプト・リスト
---PEST~
Political(政治),~
Economic(経済),~
Social(社会),~
Technological(技術)~
---PESTLE or PESTEL~
Legal(法律),~
Environmental(環境)
---TECOP~
Technical(技術),~
Environmental(環境),~
Commercial(商業),~
Operational(業務)
---VUCA~
Volatility(変動性),~
Uncertainty(不確実性),~
Complexity(複雑性),~
Ambiguity(曖昧性)
***専門家の判断 [#x1f36d30]
経験者に判断してもらう。先入観を考慮する必要がある。
***図解の技法 [#yb4e76d5]
３つの図解の技法が使用される。
-（システムやプロセスの）フローチャート
--以下を示す。
---目標達成の論理的な手順
---要素間の相互関係
---行動・反応の因果関係
--SIPOCダイアグラム/分析~
インプットとアウトプットを表の形で整理するフレームワーク...
定義－測定－分析－改善－コントロールで利用される。
---Supplier（供給者）
---Input（インプット）
---Process（プロセス）
---Output（アウトプット）
---Customer（顧客）
-特性要因図、魚の骨図、石川ダイアグラム
--問題の結果と原因の関係を示す
--例：特性要因図 - Wikipedia~
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E7%89%B9%E6%80%A7%E8%A6%81...
-インフルエンス・ダイアグラム
--プロジェクト変数間の
---因果関係
---タイミング・時間的順序
--例：情報マネジメント用語辞典：インフルエンス・ダイアグ...
http://www.itmedia.co.jp/im/articles/0504/26/news116.html
**アウトプット [#j1e73450]
***リスク登録簿 [#mb48afe6]
-公式
--特定したリスクのリスト
--実行可能な対応策のリスト
-非公式
--警告サイン、トリガー
***リスク報告書 [#l15a6393]
-全体リスク要因に関する情報~
エクスポージャーの最重要の駆動力（？
-特定された個別リスクに関する要約
--特定された脅威と好機の数
--[[リスク区分>#cbc7745e]]
--リスク分散
---メトリックス
---傾向
-以下の結果もマージされる。
--[[定性的リスク分析>#i6cab6a9]]
--[[定量的リスク分析>#t0cdf89c]]
--[[リスク対応計画>#x654cb60]]
--[[リスク対応策の実行>PMP：実行 - その他#x72fb5f4]](6)
--[[リスク監視>PMP：監視・制御 - その他#h78528af]]
***プロジェクト文書更新版 [#qbaf9487]
必要に応じて更新する。
*定性的リスク分析 [#i6cab6a9]
&color(red){直感的な優先度付け。};
-特定されたリスクがプロジェクト目標に与える影響と発生確率...
-また許容度レベルも検討する。これは許容度が以下に関連する...
--制約条件（スコープ、スケジュール、コスト、品質）
--潜在的なリスク事象の時間枠
-これにより、
--直ぐに[[リスク対応計画>#x654cb60]]に移るか、
--[[定量的リスク分析>#t0cdf89c]]を行うか、
>の決定に役立つ。
-簡単に行えるため、プロジェクトの全期間を通じて実行する。
**[[インプット>#l5371230]] [#z7fe0093]
**プロセス（ツールと技法） [#veb9bdbf]
***リスク・データ品質査定 [#n85eeaa8]
-収集されたデーの有用性を判断する。
-データは公平 且つ 正確である必要がある。
-次の項目を調べる必要がある。
--データの正確性、品質、信頼性、整合性
---データの正確さ
---データの品質~
リスク関連データとしての利用可能性
---データの信頼性と整合性
--リスクに対する理解の度合い
***リスク発生確率・影響度査定 [#a96baec6]
-リスク発生の確率査定
--0-1（100%）で決める
--専門家の判断に依る。
-影響度査定
---影響を与える４プロジェクト目標（スコープ、スケジュール...
---格付け：数値（基数尺度）、高・中・低（順序尺度）。
|目標|>|>|>|>|影響度|h
|~|極めて低|低|中|高|極めて高|
|~|0.05|0.2|0.4|0.6|0.8|
|[[範囲>PMP：共通#s2987c14]]|大きな影響なし|0-6%増加|7-12...
|[[時間>PMP：共通#t28d7166]]|大きな影響なし|0-6%増加|7-12...
|[[品質>PMP：共通#fdc80bf2]]|大きな影響なし|他要素への影...
***発生確率・影響度マトリックス [#n1809d89]
-マトリックスによって、総合的なリスク値を算出できる。
-値が高いリスクには、更なる分析と正式な対応策が必要になる。
|確率|>|>|>|>|影響度|h
|~|極めて低|低|中|高|極めて高|
|~|0.05|0.2|0.4|0.6|0.8|
|80%(0.8)|0.05*0.8=0.04|0.2*0.8=0.16|0.4*0.8=0.32|0.6*0.8...
|60%(0.6)|0.05*0.6=0.03|0.2*0.6=0.12|0.4*0.6=0.24|0.6*0.6...
|40%(0.4)|0.05*0.4=0.02|0.2*0.4=0.08|0.4*0.4=0.16|0.6*0.4...
|20%(0.2)|0.05*0.2=0.01|0.2*0.2=0.04|0.4*0.2=0.08|0.6*0.2...
-例：https://www.google.co.jp/search?q=%E7%99%BA%E7%94%9F...
***リスク・パラメタの査定 [#t7cf500d]
発生確率・影響度のみの査定より、堅牢なリスクの優先度付け...
|#|パラメタ|説明|h
|1|緊急度|リスク対応策が有効な期間が短期間になるリスク（...
|2|近接度|リスクの影響でるまで期間が短期間になるリスク（...
|3|休眠度|リスクの影響でるまで期間が長期間になるリスク（...
|4|マネジメント可能度|リスクの発生や影響のマネジメント容...
|5|制御度|リスク結果のコントロール容易性（コントロールが...
|6|検出可能度|リスクの発生前後が検出容易性（検出が容易な...
|7|接続度|リスク型のリスクに関連している度合い（関連が多...
|8|戦略的影響度|組織の戦略目標に影響を与える度合い（影響...
|9|共感度|ステークホルダーに重要という認識を与える度合い...
***階層構造図表 [#k57998fe]
-前述の[[リスク・パラメタの査定>#t7cf500d]]で、~
３つ以上のパラメタを使用してリスクが分類される場合、~
階層構造図表を使用する。
-例えば、
--X軸：検出可能度
--Y軸：近接度
--バブル・サイズ：影響度
>などの図表（バブル・チャート）。
-例：https://www.google.co.jp/search?q=%E3%83%90%E3%83%96...
***[[リスク区分化>#cbc7745e]] [#f68276d2]
***リスク緊急度査定 [#xbd153e4]
以下を考慮して、
-総合的なリスクの格付け
-トリガや発生時期と
-対応策の作成と実施の時期
から、どの程度迅速な「対応」が必要か？を決定する。
***専門家の判断 [#r302d1ed]
-定性的な値を決めるには専門家の判断に依る。
-経験が多いほど、適切な査定ができる。
-技法としては、以下の２つの技法がある。
--インビュー
--ファシリテーション型ワークショップ
-先入観を考慮し、必要に応じて是正が必要になる。
**アウトプット [#n8926a2e]
***プロジェクト文書更新版 [#qe4f81eb]
-必要に応じて更新する。
-[[リスク登録簿>#mb48afe6]]は次の情報を用いて更新する。
--リスク・スコア
--特定されたリスクのランク（優先順位）
--更新された
---[[リスク発生確率・影響度査定>#a96baec6]]
---[[リスク緊急度査定>#xbd153e4]]
--リスク原因
--XXXが必要なリスクのリスト
---目先の対応
---追加の分析
---優先順位の低いが監視
--定性的リスク分析結果の傾向
*定量的リスク分析 [#t0cdf89c]
&color(red){優先度の高いリスクの損害を算出する。};
-[[定性的リスク分析>#i6cab6a9]]での優先度から、~
プロジェクト目標（スコープ、スケジュール、コスト、品質）...
-実行する項目
--プロジェクトに起こり得る結果と可能性の定量化
---プロジェクト全体に大きな影響を与える、注意が必要なリス...
---プロジェクト目標を達成できる可能性の判断
---スコープ、スケジュール、コストに関する現実的で達成可能...
--取り得るプロジェクト・マネジメント上の最適な意思決定の...
-プロセス
--[[定性的リスク分析>#i6cab6a9]]のあとに実行する。
--[[定性的リスク分析>#i6cab6a9]]ダケ実行するか、
定量的リスク分析も実行するかは、下記に依存する。
---プロジェクトの複雑さ
---組織の方針
-・・・
**[[インプット>#l5371230]] [#x99655dd]
**プロセス（ツールと技法） [#mdea00c6]
***インタビュー [#rc85d9c7]
-[[リスク特定のインタビュー>#e886ed44]]に似ている。
-確率分布の入力情報（発生確率とプロジェクト目標に与える影...
-次いで確率分布を使用する。どの確率分布を使用するのか最初...
-確率分布（連続確率分布）~
確率と時間 or コストの視覚的表現が可能
--一様分布
--正規分布・対数正規分布~
平均と標準偏差の値を使用してリスクを定量化する。
--三角分布~
[[三点見積>PMP：計画 - 時間#k7256612]]に基づいた平均値を...
--ベータ分布~
・・・
--離散分布~
後述の[[ディシジョン・ツリー>#dd428b2e]]で表現する。
***シミュレーション [#p08d6aa8]
-スケジュールとコストに関すリスク予測で使用される。
-[[期待金額価値（EVM）>#dd428b2e]]より強力で正確
-スケジュールとコストの変数を使用して[[モンテカルロ分析>P...
***クリティカル分析 [#v75138c7]
どの要素が[[クリティカル・パス（CP）>PMP：計画 - 時間#vc2...
-クリティカル指数（リスク・モデル内の要素がCP上に現れる頻...
-スケジュール・パフォーマンスに影響を与える可能性の高いア...
***感度分析 [#hd238dd5]
特に大きな影響度を持つリスクを選定するための技法
-どのリスクがプロジェクトに最も影響を及ぼす可能性か...
-全ての不確実な要素をベースライン値に固定した状態で、~
個々の不確定要素が、検討対象の目標に与える影響の度合いを...
（要するに、当該リスクの、単一の影響度を調べるというコト）
-トルネード図を使用する。~
https://www.google.co.jp/search?q=%E3%83%88%E3%83%AB%E3%8...
***ディシジョン・ツリー分析 [#dd428b2e]
-意思決定と二者択一の選択を行ったときに予想される結果を示...
-意思決定の分岐毎に、下記の[[期待金額価値（EVM）>PMP：利...
--脅威 : 損失
--好機 : 収益
-最終的に、[[期待金額価値（EVM）>PMP：利益測定法（意思決...
***専門家の判断 [#p9f9d820]
特定分野のリスク自体と、ツール・技法を熟知した専門家に依...
**アウトプット [#l8552ba4]
-必要に応じて更新する。
-[[リスク報告書>#l15a6393]]は次の項目を記述する。
--プロジェクトの確率分析~
スケジュール・コストの予測結果を出力
--スケジュール・コストの目標達成確率~
終了予定日と推定コストと信頼性レベル
--定量化したリスクの優先順位リスト
---[[定性的分析>#qe4f81eb]]のリストに似ている。
---[[感度分析>#hd238dd5]]で特定したような、~
特に大きな影響度を持つリスクをリストする。
--定量化したリスク分析結果の傾向
---分析を繰り返すに連れて傾向が出てくる。
---特に大きな影響度を持つリスクが明確になった場合に役立つ。
***プロジェクト文書更新版 [#gdc23b06]
必要に応じて更新する。
*リスク対応計画 [#x654cb60]
-脅威・好機のリスクが課題になった場合、~
それを軽減・活用する処置を計画するプロセス。
-また、実行責任者の割当も含む。~
割り当てられた人をリスク・オーナーと呼ぶ。
-リスク対応計画は、費用対効果を考慮する。
--重要性の高いリスクを対象にする。
--コスト効率に優れている必要がある。
**[[インプット>#l5371230]] [#cf735dae]
**プロセス（ツールと技法） [#g17c2f4f]
***脅威に対する戦略 [#f24c0508]
回避、転嫁、軽減、受容、エスカレーションがある。~
※ 受容は好機に対しても使用される。
-回避~
原因を取り除きリスクを根本的に解消する。
-転嫁
--保険
--契約
---一括定額請負契約
---実費償還契約
---タイムアンドマテリアル契約
---その他、保証、担保、履行保証
-軽減
--目的
---リスクの発生確率を下げる。
---リスクの影響を許容可能な範囲内に収める。
--例
---テストの追加
---プロトタイピング
---信頼性の高いベンダを利用
-受容~
脅威を取り除けない場合に利用する。
--受動的な受容~
リスク対応計画を行わない戦略
---リスク対応計画の費用対効果が低い場合
---適切なリスク対応計画を決定できなかった場合
--能動的な受容~
[[コンティンジェンシー計画・予備>#u753d090]]による戦略
-エスカレーション
--スコープ外への影響があるリスク
---PM権限を超える場合。
---プロジェクトを超え、~
プログラム・ポートフォリオに影響を与える。
--PMは誰に通知するか判断し伝達する。
---組織自身の脅威と認識されることが重要。
***好機に対する戦略 [#w71ee470]
活用、共有、強化、受容、エスカレーションがある。
-活用
--目的
---好機のリスクを特定して利用する。
---好機のリスクを探すことになる。
--例
---適切な資源の投入
---期間短縮
---コスト削減
-共有~
リスクを移動するという意味で転嫁に似ている。
--目的~
好機を発生させられる第三者にリスクを割り当てる。
--例
---チーム
---パートナーシップ
---特的目的会社
---ジョイント・ベンチャー
-強化~
好機から確実に利益を得られるようにする。
--好機のリスクの根本原因を調査する。
--発生確率と影響を上げる。
-受容~
受動的な受容
-エスカレーション
--スコープ外、PM権限を超える場合。
--PMは誰に通知するか判断し伝達する。
--組織自身の好機と認識されることが重要。
***コンティンジェンシー対応戦略 [#u753d090]
代替戦略とも。
-脅威の能動的受容の際に
--使用する代替案を生成する。
--代替案以外に予備の使用・消化の手段もある。
-コンティンジェンシー計画
--コンティンジェンシー対応戦略の計画
--計画実行の際には、コンティンジェンシー予備を使用。
-コンティンジェンシー予備
--コンティンジェンシー対応戦略の実行の予備費
--スケジュールやコストの予備確保が代表的
***専門家の判断 [#s97bd301]
専門家にリスク対応計画を作成してもらう。
**アウトプット [#d03d3913]
脅威と好機のリスクに対応する対応計画を作成する。
***プロジェクト・マネジメント計画書更新版 [#e5022003]
必要に応じて更新する。
***プロジェクト文書更新版 [#z28ff626]
-必要に応じて更新する。
-[[リスク登録簿>#mb48afe6]]記載項目
--特定されたリスクの優先順位リスト
---説明
---影響のあるWBS要素（プロジェクト領域）
---リスク区分（RBS）
---根本原因
---４プロジェクト目標への影響
--リスクのランク
--リスク・オーナーとその責任
--定性的リスク分析のアウトプット
--リスク対応計画
---同意済み対応戦略
---実行に必要な措置
---実行に必要なアクティビティのコストとスケジュール
--コンティンジェンシー計画
---代替案
---コンティンジェンシー予備
--残存リスクと二次リスクのリスト
---残存リスク~
対応策の実行後に残る、不発弾のようなリスク。~
または、重要でないため、意図的に受容で対処するリスク。
---二次リスク~
対応策実行で発生する副作用のようなリスク。~
必要に応じて二次リスクの対応計画も立てる。
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