![[PukiWiki]](image/pukiwiki.png "[PukiWiki]")
「[[.NET 開発基盤部会 Wiki>http://dotnetdevelopmentinfrastructure.osscons.jp]]」は、「[[Open棟梁Project>https://github.com/OpenTouryoProject/]]」,「[[OSSコンソーシアム .NET開発基盤部会>https://www.osscons.jp/dotNetDevelopmentInfrastructure/]]」によって運営されています。 -[[戻る>PMP：環境]] *目次 [#z8883726] #contents *概要 [#lbf0e3e2] 6版で大幅改定。 -環境 - 組織のシステム --組織の管理職の責任 --PMは組織のシステムを理解する。 --組織のシステムの制約条件内でプロジェクトを運営。 -組織のシステムの要素 --[[ガバナンス>#vcd9f8b8]] --マネジメント要素 --[[組織構造>#k080b079]] *ガバナンス [#vcd9f8b8] **概念 [#xa5d1ebf] -要員/役割/構造/方針について考察。 -フィードバックと監督（枠組みの方向性を示す）。 **枠組み [#x022ac2f] 「規則/方針/手続き/規範/関係/プロセス/システム」により以下に影響を与える。 -組織の目標を設定して達成する。 -リスクを監視し評価する。 -パフォーマンスを最適化する。 **[[プロジェクト>PMP：共通#b56d822b]]、[[プログラム>PMP：共通#k6e4ba5e]]、[[ポートフォリオ>PMP：共通#lebd3251]] [#bf8ee257] ***領域 [#m206532d] -整合性 -リスク -パフォーマンス -コミュニケーション ***機能 [#t82da189] -監督 -コントロール -統合 -意思決定 ***[[プロジェクト>PMP：共通#b56d822b]] [#m54fb159] [[プロジェクト・マネジメント>PMP：共通#nd10a93a]]活動をガイドする枠組み/機能/プロセス *組織構造 [#k080b079] **理解する意味 [#rc08b4d6] ***影響 [#w0de28bf] 組織構造に依存する -スタイル -文化 -コミュニケーション がプロジェクトの実行・結果に影響を与える。 ***見極めの方法 [#x78529fa] 上級管理職がPMへ権限委任する度合い。~ （様々なレベルのマネジメント層とのやり取りによって決まる） -権限 --権限レベル、役割 --リソース利用可否 --予算管理 --チーム編成 -以下の影響を受ける --組織の構造~ 連略レベル、中間レベル、定常業務レベルのマネージャーと連携 --組織の[[プロジェクト・マネジメント>PMP：共通#f4e42e34]]成熟レベル **機能型組織（中央集権） [#ve68797d] -最古、伝統的手法 -専門分野（機能）で形成（グループ分け） -階層型構造を持つ（CEO -> 部長 -> 課長 -> 担当） -命令系統が存在、逸脱しないように注意が必要になる。 ***人的資源 [#df92074e] -似通ったスキルと経験 -効率的で簡単 -キャリアパスが明確 ***評価、利点 / 欠点 [#cfb5b60f] -評価 |#|評価項目|評価説明|h |1|作業グループ|定常業務| |2|PMの権限|なし、少ない| |3|PMの役割|パートタイム| |4|資源の可用性|なし、少ない| |5|予算管理|機能部門マネージャ| |6|業務要員|パートタイム| -利点 / 欠点 |#|利点|欠点|h |1|持続的|PMに権限が無い| |2|・専門スキルが伸ばせる。&br;・明確なキャリア・パス。|複数の部門が同じ資源を奪いあう。| |3|明確な指揮系統|チーム・メンバは機能部門マネージャに忠実| -PMにとっての欠点 --公式の権限をほとんど持てない。 --プロジェクト・リーダー / 調整者 / 促進者のレベル --実際の権限を持っているのは、部長 -対人関係スキルが重要になる。 --コミュニケーション・スキル --交渉力/影響力スキル ***マネジメント [#icc25072] 特徴 -分離型の手法でプロジェクトが遂行される。 --例えば、プロジェクトがマーケティング ---> 製造という工程を持つ場合、 --プロジェクトの工程は、マーケティング部から製造部へリレーされる。 --各工程は、以下のように（部門毎に）呼ばれる。 ---マーケティング・プロジェクト ---製造プロジェクト -プロジェクト全体ではなく、機能部門の階層に忠実 --機能部門のマネージャーに[[パフォーマンス・レビュー>PMP：監視・制御 - その他#d20ba7ed]]の責任があるため。 --経験を積む機会はプロジェクト・チームではなく自機能部門にあるため。 -リーダーシップを駆使 --共通のビジョンの形成、チーム・メンバの意欲をかき立てる。 --機能部門マネージャに依頼してチーム・メンバの~ [[パフォーマンス・レビュー>PMP：監視・制御 - その他#d20ba7ed]]（ = 評価の事）に参加させてもらう。 ***プレッシャー（資源） [#xc842c19] 資源とプロジェクトの優先度を巡る競争が激化することがある。 -例：複数の部門が同じ資源を奪いあうプロジェクト要求を出す。 -対策：外交能力 --ステークホルダーの賛同を得る --問題を避けるためコミュニケーション **プロジェクト型組織 [#wc603b07] -[[機能型組織>#ve68797d]]の対極にある。 --組織の中心は機能部門ではなくプロジェクト。 --組織の資源は、プロジェクトとプロジェクト作業にのみ投入される。 -CEO直属のPMに絶対的な権限がある。 --[[内・外の資源の獲得と割り当て>#hb2f6704]] --プロジェクトに関する決定 ---・・・ ---[[制約条件>PMP：計画 - 範囲#y5e2a127]]の代替案 -メンバがプロジェクトにコミットし（過ぎ）ているため、~ リソースとして必要無くなっても解任されないことがある。 ***人的資源 [#hb2f6704] -チームが形成されると、コロケーション（同床化）される。 --機能部門のマネージャーではなくPMの配下に置かれる。 --支援機能部門もPMに直属することがある。 -忠誠心は機能部門ではなくプロジェクトを中心に形成される。 --PMに[[パフォーマンス・レビュー>PMP：監視・制御 - その他#d20ba7ed]]の責任があるため。 --経験を積む機会はプロジェクト・チームにあるため。 ***評価、利点 / 欠点 [#x6b95fb6] -評価 |#|評価項目|評価説明|h |1|作業グループ|プロジェクト| |2|PMの権限|高－全体| |3|PMの役割|フルタイム| |4|資源の可用性|高－全体| |5|予算管理|PM| |6|業務要員|フルタイム| -利点 / 欠点 |#|利点|欠点|h |1|PMの権限が強い|一時的| |2|資源をプロジェクトに集中できる。|プロジェクト完了後に解散する。| |3|チーム・メンバはPMに忠実|指揮系統を都度構築| -プロジェクト完了後に解散する。 -このため、人的資源の活用に非効率性が存在する。 --仕事がない期間がある。 --解雇 / 再雇用は容易ではない。 -計画時に非効率性（遊休時間）を最小化するよう、~ チーム・メンバのスキル / 能力の把握が必要になる。 **マトリックス型組織 [#z22016c9] -[[機能型組織>#ve68797d]]と[[プロジェクト型組織>#wc603b07]]の、利点の最大化、欠点の最小化のために誕生した。 -[[機能型組織>#ve68797d]]と[[プロジェクト型組織>#wc603b07]]と比べて組織の構造が複雑なのでコミュニケーションが複雑になる。 -機能部門に干渉されずに、プロジェクトとプロジェクト作業に専念できる。 --プロジェクト・マネージャ --プロジェクト・チーム -人的資源の配置~ １人の機能部門のマネージャーと１人以上のPMの配下に置かれる。 --機能部門のマネージャー~ プロジェクトに対する人的資源に対する以下の責任を持つ。 ---見積/配属/作業監視。 ---[[パフォーマンス・レビュー>PMP：監視・制御 - その他#d20ba7ed]] --PM~ 人的資源の見積・配属を機能部門のマネージャーに依頼する。 ---プロジェクト・アクティビティに対する人的資源の割り当てを行う。 ---[[パフォーマンス・レビュー>PMP：監視・制御 - その他#d20ba7ed]]の責任を持つ。 -力の均衡 |#|タイプ|PMの重点|PMの上司|PMの地位|PMの権力|PMの時間|組織のスタイル|h |1|[[強いマトリックス型>#y09f6af3]]|プロジェクト・プロジェクト作業|PM|PMのレベル|大きい|プロジェクトに常勤|[[プロジェクト型組織>#wc603b07]]| |2|[[バランス・マトリックス型>#qcd1dedd]]|プロジェクト・プロジェクト作業|機能部門のマネージャー|PMのレベル|パランス|プロジェクトに常勤|中間| |3|[[弱いマトリックス型>#fbf92092]]|プロジェクトと機能部門|機能部門のマネージャー|プロジェクト・リーダー / 調整者 / 促進者のレベル|小さい|非常勤でプロジェクトに従事|[[機能型組織>#ve68797d]]| ***強いマトリックス型 [#y09f6af3] -横串にPM専門組織がいて、プロジェクトをPMが纏める。 -マトリックス型だが、PMが強い。 |#|評価項目|評価説明|h |1|作業グループ|機能別 / PM| |2|PMの権限|中－高| |3|PMの役割|フルタイム| |4|資源の可用性|中－高| |5|予算管理|PM| |6|業務要員|フルタイム| ***バランス・マトリックス型 [#qcd1dedd] -横串に機能部門が立って、中心となる機能部門の担当がPMを務める。 -機能部門のマネージャーとPMが均衡している。 -人的資源はニーズによって配属される。 |#|評価項目|評価説明|h |1|作業グループ|機能別| |2|PMの権限|低－中程度| |3|PMの役割|パートタイム| |4|資源の可用性|低－中程度| |5|予算管理|混合| |6|業務要員|パートタイム| ***弱いマトリックス型 [#fbf92092] -横串に機能部門が立って、中心となる機能部門の担当がリーダー / 調整者 / 促進者を務める。 -機能部門のマネージャーに権限があり、リーダー / 調整者 / 促進者にはほとんど権限が無い。 |#|評価項目|評価説明|h |1|作業グループ|機能別| |2|PMの権限|低| |3|PMの役割|パートタイム| |4|資源の可用性|低| |5|予算管理|機能部門マネージャ| |6|業務要員|フルタイム| -プロジェクト・エクスペディター型 --エクスペディター : 機能部門の専門性を残したままの新設された職位。 --調整役として、複数の機能部門を横断的に繋ぐ。意思決定や実行はできない。 -プロジェクト・コーディネーター型 --コーディネーター : エクスペディターに似ているが機能部門マネージャーが担当する。 --自部門の人的リソース割り当ての権限を持ち、より上級管理職への報告を行う。 **その他(6) [#f2fc3cfd] ***有機的か単純 [#rc4c8019] コミュニティ的な。 |#|評価項目|評価説明|h |1|作業グループ|柔軟| |2|PMの権限|なし、少ない| |3|PMの役割|パートタイム| |4|資源の可用性|なし、少ない| |5|予算管理|オーナー| |6|業務要員|少ない| ***多部門 [#h773dca2] ≒ [[機能型組織（中央集権）>#ve68797d]] |#|評価項目|評価説明|h |1|作業グループ|多機能| |2|PMの権限|なし、少ない| |3|PMの役割|パートタイム| |4|資源の可用性|なし、少ない| |5|予算管理|機能部門マネージャ| |6|業務要員|パートタイム| ***バーチャル [#ye00013d] -[[バランス・マトリックス型>#qcd1dedd]]と[[強いマトリックス型>#y09f6af3]]の間 -コミュニケーション計画の重要性が高くなる。 |#|評価項目|評価説明|h |1|作業グループ|ネットワーク構造| |2|PMの権限|低－中程度| |3|PMの役割|フルタイム or パートタイム| |4|資源の可用性|低－中程度| |5|予算管理|混合| |6|業務要員|フルタイム or パートタイム| ※ [[バーチャル・チーム（分散型チーム）>PMP：実行 - 資源#s0418e7e]] ***ハイブリッド [#c544c331] |#|評価項目|評価説明|h |1|作業グループ|混合| |2|PMの権限|混合| |3|PMの役割|混合| |4|資源の可用性|混合| |5|予算管理|混合| |6|業務要員|混合| ***[[PMO>#h0921826]] [#r52ec313] ≒ [[プロジェクト型組織>#wc603b07]] |#|評価項目|評価説明|h |1|作業グループ|混合| |2|PMの権限|高－全体| |3|PMの役割|フルタイム| |4|資源の可用性|高－全体| |5|予算管理|PM| |6|業務要員|フルタイム| *PMO：Project Management Office [#h0921826] -組織の[[プロジェクト>PMP：共通#b56d822b]]、[[プログラム>PMP：共通#k6e4ba5e]]のマネジメントを監督する集権的な組織。 -COE（Center Of Excellence）とも呼ぶ。 **目的 [#w998ff2c] &color(red){教訓を保管し、}; ***標準・枠組の確立・維持 [#h8faccda] -[[組織的プロジェクト・マネジメント（OPM）>PMP：共通#m9ec1fd9]]の枠組みを確立。 --[[プロジェクト>PMP：共通#b56d822b]]、[[プログラム>PMP：共通#k6e4ba5e]]、[[ポートフォリオ>PMP：共通#lebd3251]]が一貫性を持ってマネジメントさせる。 --また、これが組織全体の目標を支えるものになっていることを保証する。 -[[プロジェクト・マネジメント>PMP：共通#f4e42e34]]の方法論・手順などの標準を確立・維持する。 ***組織的実務慣行の横断 [#ab5503d0] パフォーマンス向上と競争上の優位性維持のため、組織的実務慣行を横断する。 -人的資源（調達） -テクノロジー（生産技術） -文化（スキーム再検討） ***PMの支援（最も重要） [#w0afd1ba] -前述で確立された[[プロジェクト・マネジメント>PMP：共通#f4e42e34]]方法論の提供 --標準 --フォーム --テンプレート -PMに対する --助言 --指導 --トレーニング -プロジェクト内・外の~ コミュニケーションの促進 -資源のマネジメント **スコープ・責任 [#n5cd374e] ***プロジェクトに対する [#le1d7f14] -文書の維持・保管 -目標と進捗のパフォーマンス監視 --目標のマネジメント --是正処置を提案 --チームやステークホルダーにフィードバック ***プロジェクト横断的な [#y4fd2037] -資源のマネジメント -依存関係のマネジメント -戦略的目標に合わせた調整 ***プロジェクト完了後の評価 [#u66f949f] -期限内に完了したか？ -予算を超過しなかったか？ -品質は適正だったか？ **実施事項 [#g005d4b6] ***提言 [#td86d1aa] ***リード [#fc16a52d] ***処置 [#m2984c5b] ***中止 [#w36c7d39] **PMOの組織タイプ [#ie8d62a2] |#|組織タイプ|役割|統制レベル|h |1|支援型|コンサルティング&br;・テンプレート提供&br;・リポジトリ提供|低| |2|コントロール型|コンプライアンスの要求&br;・枠組みの準備&br;・方法論への準拠|中| |3|指揮型|直接的コントロール&br;・PMO自身によるマネジメント|高| *PBO：Project-Based Organization [#l6446e74] -プロジェクト作業実施のための一時的な体制。 -組織の政治力や地位などの体制上の影響を無視できる。 -最終的な[[成果物（プロダクト / サービス / 所産）>PMP：共通#d2910c2d]]の成功の度合いをPBOが測定する。
