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方法を知ることが欠かせない。
# | プロセス | インプット | ツールと技法 | アウトプット | 知識エリア |
18 | リスク・マネジメント計画 | ・プロジェクト憲章 ・プロジェクト・マネジメント計画書 (p) プロジェクト文書 ・ステークホルダー登録簿 ---------- ・組織体の環境要因 ・組織のプロセス資産 | ・専門家の判断 ・データ分析技法 (p) ステークホルダー分析 ・会議 | ・リスク・マネジメント計画書 | プロジェクト・リスク・マネジメント |
19 | リスク特定 | (p) プロジェクト・マネジメント計画書 (p) 要求事項マネジメント計画書 ・スケジュール・マネジメント計画書 ・コスト・マネジメント計画書 ・ ・品質マネジメント計画書 ・リスク・マネジメント計画書 ・スコープ・ベースライン (p) スケジュール・ベースライン (p) コスト・ベースライン (p) プロジェクト文書 (p) 前提条件ログ ・アクティビティ・所要時間見積 ・コスト見積 (p) [[課題ログ>]] (p) [[教訓登録簿>]] (p) 要求事項文書 (p) 資源要求事項 ・ステークホルダー登録簿 (p) 合意書 ・調達文書 ---------- ・組織体の環境要因 ・組織のプロセス資産 | ・データ収集 (p) ブレーン・ストーミング (p) チェック・リスト (p) インタビュー ・データ分析 (p) 根本原因分析 (p) 前提条件/制約条件分析 ・SWOT分析 ・文書レビュー (p) 人間関係とチームに関するスキル (p) ファシリテーション (p) プロンプト・リスト ・専門家の判断 ・図解の技法 (p) 会議 | ・リスク登録簿 (p) リスク報告書 (p) プロジェクト文書更新版 (p) 前提条件ログ (p) [[課題ログ>]] (p) [[教訓登録簿>]] | |
20 | 定性的リスク分析 | (p) プロジェクト・マネジメント計画書 ・リスク・マネジメント計画書 ・ (p) プロジェクト文書 ・[[前提条件ログ>]] ・リスク登録簿 ・ステークホルダー登録簿 ---------- ・組織体の環境要因 ・組織のプロセス資産 | (p) データ収集 (p) インタビュー (p) データ分析 ・リスク・データ品質査定 ・リスク発生確率・影響度査定 (p) リスク・パラメタの査定 (p) データ表現 ・発生確率・影響度マトリックス (p) 階層構造図表 (p) 人間関係とチームに関するスキル (p) ファシリテーション ・リスク区分化 ・リスク緊急度査定 ・専門家の判断 ・会議 | ・プロジェクト文書更新版 (p) [[前提条件ログ>]] (p) [[課題ログ>]] (p) リスク登録簿 (p) リスク報告書 | |
21 | 定量的リスク分析 | (p) プロジェクト・マネジメント計画書 ・ ・ ・リスク・マネジメント計画書 (p) スコープ・ベースライン (p) スケジュール・ベースライン (p) コスト・ベースライン (p) プロジェクト文書 (p) 前提条件ログ (p) 見積根拠 (p) コスト見積 (p) コスト予測 (p) アクティビティ・所要時間見積 (p) マイルストーン・リスト (p) スケジュール予測 (p) 資源要求事項 ・リスク登録簿 (p) リスク報告書 ---------- ・組織体の環境要因 ・組織のプロセス資産 | ・データ収集 (p) インタビュー + 確率分布 (p) 人間関係とチームに関するスキル (p) ファシリテーション (p) 不確実性の表現 (p) データ分析 (p) シミュレーション (p) 感度分析 (p) ディシジョン・ツリー分析 (p) インフルエンス・ダイアグラム ・専門家の判断 ・定性的リスク分析とモデリング技法 | ・プロジェクト文書更新版 (p) リスク報告書 | |
22 | リスク対応計画 | (p) プロジェクト・マネジメント計画書 (p) ・リスク・マネジメント計画書 (p) コスト・ベースライン (p) プロジェクト文書 (p) [[教訓登録簿>]] (p) プロジェクト・スケジュール (p) [[プロジェクト・チーム任命>]] (p) 資源カレンダー ・リスク登録簿 (p) リスク報告書 (p) ステークホルダー登録簿 ---------- ・組織体の環境要因 ・組織のプロセス資産 | (p) データ収集 (p) インタビュー (p) 人間関係とチームに関するスキル (p) ファシリテーション ・脅威に対する戦略 ・好機に対する戦略 ・コンティンジェンシー対応戦略 (p) データ分析 (p) 意思決定 ・専門家の判断 | ・プロジェクト・マネジメント計画書更新版 (p) スケジュール・マネジメント計画書 (p) コスト・マネジメント計画書 (p) (p) 品質マネジメント計画書 (p) 調達マネジメント計画書 (p) スコープ・ベースライン (p) スケジュール・ベースライン (p) コスト・ベースライン ・プロジェクト文書更新版 (p) 前提条件ログ (p) [[コスト予測>]] (p) [[教訓登録簿>]] (p) プロジェクト・スケジュール (p) [[プロジェクト・チーム任命>]] (p) リスク登録簿 (p) リスク報告書 |
の中の重要な要素(リスク態度)を以下に列挙する。
好機(プラス)の「ポジティブ・リスク」として
受け入れてもイイと考えている不確実性のレベル。
費用対効果のバランス・ポイント
ステークホルダーの
リスク特定の際に最初に参照する。次の項目を含める。
「定性的リスク分析」で利用
4つのプロジェクト目標に関連するインプット
合意形成や相互理解をサポートする。
経験者に判断してもらう。先入観を考慮する必要がある。
3つの図解の技法が使用される。
必要に応じて更新する。
の決定に役立つ。
確率 | 影響度 | ||||
極めて低 | 低 | 中 | 高 | 極めて高 | |
0.05 | 0.2 | 0.4 | 0.6 | 0.8 | |
80%(0.8) | 0.05*0.8=0.04 | 0.2*0.8=0.16 | 0.4*0.8=0.32 | 0.6*0.8=0.48 | 0.8*0.8=0.64 |
60%(0.6) | 0.05*0.6=0.03 | 0.2*0.6=0.12 | 0.4*0.6=0.24 | 0.6*0.6=0.36 | 0.8*0.6=0.48 |
40%(0.4) | 0.05*0.4=0.02 | 0.2*0.4=0.08 | 0.4*0.4=0.16 | 0.6*0.4=0.24 | 0.8*0.4=0.32 |
20%(0.2) | 0.05*0.2=0.01 | 0.2*0.2=0.04 | 0.4*0.2=0.08 | 0.6*0.2=0.12 | 0.8*0.2=0.16 |
発生確率・影響度のみの査定より、堅牢なリスクの優先度付けを行う。
# | パラメタ | 説明 |
1 | 緊急度 | リスク対応策が有効な期間が短期間になるリスク(期間が短い程、大きい値) |
2 | 近接度 | リスクの影響でるまで期間が短期間になるリスク(期間が短い程、大きい値) |
3 | 休眠度 | リスクの影響でるまで期間が長期間になるリスク(期間が長い程、大きい値) |
4 | マネジメント可能度 | リスクの発生や影響のマネジメント容易性(マネジメントが容易な程、大きな値) |
5 | 制御度 | リスク結果のコントロール容易性(コントロールが容易な程、大きな値) |
6 | 検出可能度 | リスクの発生前後が検出容易性(検出が容易な程、大きな値) |
7 | 接続度 | リスク型のリスクに関連している度合い(関連が多い程、大きな値) |
8 | 戦略的影響度 | 組織の戦略目標に影響を与える度合い(影響が大きい程、大きな値) |
9 | 共感度 | ステークホルダーに重要という認識を与える度合い(影響が大きい程、大きな値) |
前述のリスク・パラメタの査定で、
3つ以上のパラメタを使用してリスクが分類される場合、
階層構造図表を使用する。
例えば、
などの図表。
以下を考慮して、
から、どの程度迅速な「対応」が必要か?を決定する。
特定分野のリスク自体と、ツール・技法を熟知した専門家に依頼する。
必要に応じて更新する。
回避、転嫁、軽減、受容、エスカレーションがある。
※ 受容は後期に対しても使用される。
活用、共有、強化、受容、エスカレーションがある。
コンティンジェンシー計画とも言う。
専門家にリスク対応計画を作成してもらう。
脅威と好機のリスクに対応する対応計画を作成する。
必要に応じて更新する。