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プロジェクトの存在理由は、今までなかった所産を産み出すこと。
有期的(開始日・終了日がある)。
ステークホルダーの期待に応えたかどうか。
プロダクト、サービス、所産の引き渡し。
生活・仕事・ショッピングが揃った職住一体型団地のプログラム
これらが、ポートフォリオ全体の戦略的目標を達成することが目標。
ポートフォリオ全体の戦略的目標を考慮した事業・プログラムの集合体のマネジメント
# | 組織タイプ | 役割 | 統制レベル |
1 | 支援型 | コンサルティング ・テンプレート提供 ・リポジトリ提供 | 低 |
2 | コントロール型 | コンプライアンス ・枠組みの準備 ・方法論への準拠 | 中 |
3 | 指揮型 | コントロール ・PMO自身によるマネジメント | 高 |
適用分野のスキルは以下に関係する。
物事を整理された状態に保つため優先順位を決定する。
コンフリクト・マネジメントでは問題を解決する。
組織構造に依存する
がプロジェクトの実行・結果に影響を与える。
上級管理職がPMへ権限委任する度合い。
(様々なレベルのマネジメント層とのやり取りによって決まる)
# | 利点 | 欠点 |
1 | 持続的 | PMに権限が無い |
2 | ・専門スキルが伸ばせる。 ・明確なキャリア・パス。 | 複数の部門が同じ資源を奪いあう。 |
3 | 明確な指揮系統 | プロジェクト・メンバは機能部門マネージャに忠実 |
特徴
資源とプロジェクトの優先度を巡る競争が激化することがある。
1人の機能部門のマネージャーと1人以上のPMの配下に置かれる。
# | タイプ | PMの重点 | PMの上司 | PMの地位 | PMの権力 | PMの時間 | 組織のスタイル |
1 | 強いマトリックス型 | プロジェクト・プロジェクト作業 | PM | PM | 大きい | プロジェクトに常勤 | プロジェクト型組織 |
2 | パランス・マトリックス型 | プロジェクト・プロジェクト作業 | 機能部門のマネージャー | PM | パランス | プロジェクトに常勤 | 中間 |
3 | 弱いマトリックス型 | プロジェクトと機能部門 | 機能部門のマネージャー | プロジェクト・リーダー / 調整者 / 促進者のレベル | 小さい | 非常勤でプロジェクトに従事 | 機能型組織 |
成果物を生成し、検証・承認する。
業務全体の90%
それを覆さず、別の選択肢を模索