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目次 †
用語 †
プロダクト / サービス / 所産 †
プロダクト †
コンポーネント
サービス †
成果物 †
プロジェクトの定義 †
プロジェクトか？定常業務か？ †
独自性 †
プロジェクトの存在理由は、
- 変化を駆動できる。
- 組織をある状態から別の状態へ移行できる。
- プラン・ドリブンからチェンジ・ドリブン（PDCAからOODA）
- 事業価値（ベネフィット）を創造できる
ビジネス・アナリストの分野、BABOK
- 有形
- 金融資産
- 株主持ち分
- 実益
- 市場シェア
- 備品
- ツール
- 無形
- のれん
- 商標
- 評判
- 公益性
- ブランド認知度
- 戦略的提携
有期的 †
有期的（開始日・終了日がある）。
- 完了
- ステークホルダーの目的・目標の達成により完了する。
- 目的・目標の達成が不可能な場合にも完了する。
- 若しくは、必要性が無くなった場合にも完了する。
段階的詳細化 †
- 初期段階：大まか
- 完了に至るまで段階的に詳細化される。
- 要件などから機能特性や機能要件などが決定される。
マネジメント・スキルの差異 †
ライフサイクル †
- プロジェクトがプロダクト・ライフサイクルの終了段階までに及ぶ。
- プロジェクトが定常業務化するので、プロジェクトに定常業務の要員を入れる。
立ち上げの要因 †
- 7つの「ニーズと要求」の内の１つが発生した結果、プロジェクトは生まれる。
- これらは、
- ビジネス機会 / ビジネス・ニーズ、問題解決に結び付く。
- また、プロジェクトのリスクにも結び付く。
- 経営陣は、これらのニーズと要求にどう対応するか、
決定する必要がある（これがプロジェクト立上の契機になる）。
市場の需要 †
戦略的 / ビジネス・ニーズ †
- 例
- 処理性能の高いコールセンタが基幹業務に必要
→ サービスの応答時間が悪くなることが収益に影響するため。
顧客要求 †
- 顧客が明確に要求する。
- 顧客には組織内の顧客と組織外の顧客がいる。
- 市場の需要よりミクロ
- 例
技術的進歩 †
- 問題はソレを解決する手段が登場して初めて問題と認識される。
- 技術的進歩が問題解決をする場合、その導入がプロジェクトに繋がる。
- 例
業務にXXXを導入
- 衛星通信
- モバイル端末
- タッチ・スクリーン
- 動画ストリーミング
- , etc.
法的要件 †
- 新しい法案が可決される毎に、
政府・民間共にプロジェクトを立ち上げる。
- 例
- マイナンバー
- 消費税の引き上げ
- 医療関連の新しい法律の制定
- 食品の産地・原料・カロリー・許容摂取量など表示の義務付け。
環境への配慮 †
社会的ニーズ †
企業の目標と戦略 †
↓↓↓
↓↓↓
↓↓↓
ポートフォリオ †
ココでは事業ポートフォリオの意味。
プログラム †
- 関連プロジェクト、サブプログラム、サブプロジェクト、作業グループ。
- 類似のプログラム・マネジメント技法を使って調和がとれるようにマネジメントされる。
- 例
生活・仕事・ショッピングが揃った職住一体型団地のプログラム
ステークホルダー †
- プロジェクトに利害関係を持つ人や組織
（株主、経営者、社員、顧客、取引先）
- ステークホルダーの特定は１回だけではなく、常に問い続ける。
コンフリクトの解消 †
- 早期に主要ステークホルダーを特定しニーズと契約条件を理解する。
- 利害関係の不一致の解消に努める。優先順位は顧客を最大にしておく。
特性 †
完了の判断材料 †
ステークホルダーの期待に応えたかどうか。
満足度を測る手段 †
ステークホルダーの期待は計画プロセス中で文書化される。
マネジメントの定義 †
組織的プロジェクト・マネジメント（OPM） †
- OPM：Organizational Project Management
- PPP (Project, Program and Portfolio)
プロジェクト・マネジメント †
組織の目的、及び目標の達成を可能にする。
領域 †
プロダクト / サービス / 所産の引き渡し。
プロジェクト・アクティビティ（プロセス）の集合体を、
PMI承認のプロジェクト・マネジメント・プロセスに従って
- 記述・体系化する。
プロジェクトとチームを体系化。
- 監視する。
知識・スキル、ツール・技法を適用。
プロジェクト・マネージャー（PM） †
- このプロダクト / サービス / 所産を産み出すための要求事項を満たすために、
プロジェクト・アクティビティ（プロセス）に、
プロジェクト・マネジメントの知識・スキル、ツール・技法を適用する。
- それ以外にも以下のようなスキルが必要になる。
- 知識
マネジメント技法に関する知識
- 執行能力
PMーとしての役割を遂行する能力
- 人間性
リーダーシップを発揮する能力/態度/倫理観などの行動特性
ベネフィットを実現するために、サブプログラム、プロジェクトの
相互依存関係をコントロールする（調和させる）。
領域 †
相互依存関係の規定と制約条件の調整
によるプログラム間の問題の解決。
ポートフォリオ・マネジメント †
ポートフォリオ全体の戦略的目標を
- 達成することが目標。
- 集合体のマネジメントが必要になる。
※ ポートフォリオ中のプロジェクト・プログラムは相互に依存関係を持たなくても良い。
領域 †
- 目標達成の効率性（範囲）
- 時間、原価/資源、リスク
- プログラムの評価、取捨選択、リソース確保などによるバランス調整。
- プログラムが全体の戦略的目標を順守しているかの監視。
マネジメントのスキル †
- スペシャリストではなくジェネラリスト、問題解決者。
- スペシャリストをチームに入れ、必要に応じてスペシャリストに頼る。
一般的スキル †
適用分野のスキル †
分野 †
- 業種（自動車、医療、日式SI）
- 部門（会計、マーケティング）
- 技術（ソフトウェア開発、工業技術）
- マネジメント専門分野（調達、研究開発）
関係 †
適用分野のスキルは以下に関係する。
- プロジェクト
- （特定の）ニーズ
- 顧客・業界の規範・法規
- 調達規則（政府系 <---> 建築系）
- 法規 （医薬品 <---> 自動車）
人間関係スキル（ソフト・スキル） †
コミュニケーション †
- プロジェクト・コミュニケーション
以下を明確/明瞭/完全なものとして作成・管理
組織化/計画スキル †
- トラッキング
- プロジェクト文書
- 要求事項情報
- メモ
- プロジェクト報告書
- 人事関連の記録
- 業者の見積書
- 契約書
- その他の情報
- その他
- 会議の開催
- チームの編成
- メディア発表のスケジュールの作成・管理
タイム・マネジメント・スキル †
物事を整理された状態に保つため優先順位を決定する。
コンフリクト・マネジメント・スキル †
コンフリクト・マネジメントでは問題を解決する。
- 定義の方法
- 内部 or 外部の問題か？
- 技術的な問題か？
- 人間関係の問題か？
- マネジメントの問題か？
- 影響や結果の大きさや範囲
交渉力/影響力スキル †
- 権力/政治力
- 権力は人に否応なく何かさせる能力。
- 政治力は利害関係（対立・混乱）を創造的に協力させる能力。
リーダーシップ・スキル †
- リーダーとマネージャー
- リーダー≠マネージャー
- リーダー <---> マネージャー（切り替える）
チーム形成/動機付けスキル †
- 動機付けスキル
- 長期、障害が多いプロジェクトで重要になる。
- 配下に無いチーム・メンバの動機付けも必要になる。
- 方法
- 期待していると伝えるのではなく、
- 機能部門マネージャに依頼してチーム・メンバの
パフォーマンス・レビュー（ = 評価の事）に参加させてもらう。
（期待より、評価の方が動機としては大きくなる。上長承認も取り易い。）。
ライフサイクルとプロセス †
プロジェクト・ライフサイクル（フェーズ） †
プロジェクト・ライフサイクル（フェーズ）では、
各フェーズのプロジェクト作業を完了させる方法を定義。
概要 †
- プロジェクトには段階的詳細化など、フェーズがある。
プロジェクト・マネジメント・プロセスの体系化のためのプロセス群とは異なる。
- 基本的には、以下の形で構成される。
- 開始：プロジェクトの開始
- 計画：組織編成
- 実行：作業実施
- 終結：プロジェクトの終結
- ITでいえば、要件定義 -> 設計 -> 実装 -> テスト
ライフサイクル区分 †
- 予測型サイクル（完全計画駆動型手法、ウォーターフォール型）
- スコープ
- 開始時の早い段階で定義され、スケジュール・予算も決定される。
- 変更は、入念に監視される。変更の際は、
プロジェクト・マネジメント計画書の見直しと承認を行う。
- フェーズ
- フェーズ作業は明確に区分され、繰り返されない。
- 各フェーズでは、プロジェクト・アクティビティの異なる部分が強調され、
それぞれ、異なるプロジェクト・マネジメント・プロセス群が実行される。
- 成果物
- 開始時の早い段階で定義される。
- 段階的詳細化により、次第に完成度を増す。
- これに伴い、スケジュール・予算も詳細化される。
- 適合するプロジェクト
- 大規模、複雑
- 目標やスコープが不明確
- 成果物の段階的引き渡しが必要
- 適応型ライフサイクル（アジャイル手法、変化駆手法）
- 成果物
- 反復型、漸進型ライフサイクル的
- より短い期間（2-4週間）で成果物を生成する。
- 適合するプロジェクト
- 要求が不明確で変化する場合。
- ステークホルダーの積極的参加が必要な場合。
フェーズの完了 †
成果物を生成し、検証・承認する。
- レビューにて誤りを発見し是正処置を実施する。
- 次のフェーズへ進むかどうか判断する（引き渡しと別？）。
- 別名
- フェーズ・レビュー
- フェーズ・ゲート
- ステージ・ゲート
- マイルストーン
- 中止点
マルチフェーズ・プロジェクト †
- フェーズ間の関係
- 直列関係：フェーズ完了後に次フェーズが始まる。
- 重複関係：フェーズ完了前に次フェーズが始まる。
引き渡し（技術移管） †
- フェーズ間の繋ぎの部分。
- 成果物を見て次フェーズに進むかどうか判断する。
- 例：開始フェーズでフィージビリティスタディ（PoC）
実行可能性調査 / 企業化調査 / 投資調査 / 採算性調査（概念実証 / 実証実験）
- 重複関係（マルチフェーズ・プロジェクト）にある場合は、引き渡しできない。
ライフサイクルの特徴 †
段階的詳細化
- チーム・メンバとコスト
- 開始時点では、チーム・メンバも少なく、低コスト。
- 進行するにつれて、チーム・メンバ、コストが増加。
- 成功率とリスク
- 開始時点の成功率は低いが、進行するにつれ成功率が高まる。
- 開始時点のリスクは高いが、進行するにつれリスクが減少する。
プロジェクト・マネジメント・プロセス †
プロジェクト・マネジメント・プロセスは、
- 各フェーズのアクティビティを記述・体系化して、
- マネジメントするツールと技法をまとめている。
- これにより、各フェーズのアクティビティを完了させる。
| PMプロセス1 | →
→
→
（フロー） | PMプロセス2 |
| インプット | プロセス
（ツールと技法） | アウトプット | インプット | プロセス
（ツールと技法） | アウトプット |
プロセス群 †
プロセスの作業を体系化する下記の5つのプロセス群がある。
- 立上
- プロジェクトの開始時や、大規模プロジェクトのフェーズ開始時
- 開始の承認：プロジェクトを承認し、組織の資源をプロジェクトに割り当てる権限をPMに与える。
- アウトプット：プロジェクト憲章、ステークホルダー特定
- 計画
- プロジェクト・マネジメント計画書の作成
プロジェクト・マネジメント・プロセス（実施、監視・制御の方法）を選択・定義する。
- アウトプット：各知識エリアを考慮し、段階的に詳細化を行う。
そして、各プロセス群のプロジェクト・マネジメント計画書と、それらを統合した計画書を作成する。
- テーラリング：小規模プロジェクトなどで、プロジェクトに適合するプロセスを判断し、実際に実行するかどうかを決める。
- 実行
- 目標達成のためプロジェクト・マネジメント計画書に従いリソースを調整・分配。
- 最も多くの時間と資源を使用する。対立の経験。承認された変更の実施。
- アウトプット：プロダクト / サービス / 所産
- 監視・制御
- 計画どおりか作業を追跡（トラッキング）し、パフォーマンスを測定・分析する。
- 「問題の特定」と「是正措置の実施」（アクティビティを再計画、再実行する）。
- アウトプット：是正措置の実施
- 終結（中止された場合にも実行される）
- 省略されることも多いが、プロジェクト情報の収集は重要。
- ステークホルダーの公式の承諾・承認が得られる。
- アウトプット：収集されたプロジェクト情報の文書
特性 †
| # | 特性 | 立上 | 計画 | 実行 | 監視・制御 | 終結 |
| 1 | コスト | 低い | 低い | 最大 | やや低い | 最低 |
| 2 | スタッフ数 | 少ない | 少なめ | 多い | 多い | 少なめ |
| 3 | 成功の確率 | 最低 | 低い | 中間 | 高い | 最大 |
| 4 | リスク発生の確立 | 最大 | 高い | 中間 | 低い | 最低 |
| 5 | ステークホルダーの影響力 | 最大 | 高い | 中間 | 低い | 最低 |
※ 1, 2のリソースは実行時が最大
※ 3, 4, 5は、立上 → 終了に向けて大きくor小さくなる。
※ 5のステークホルダーの影響力は、要求事項を決める迄が最大。
フロー †
インプット・アウトプットは成果物。
| # | インプット | | プロセス | | アウトプット |
| 1 | ‐ | → | 立上 | → | 計画 |
| 2 | 立上 | 計画 | 実行 |
| 3 | ・計画
・監視・制御（再計画） | 実行 | 監視・制御 |
| 4 | 実行 | 監視・制御 | ・再計画
・再実行
・終結 |
| 5 | 監視・制御 | 終結 | |
※ 「反復的なプロセス」では監視・制御によって計画・実行が反復的に行われる。
根底には、PDCAサイクル（PDCA cycle、plan-do-check-act cycle）がある。
「反復的なプロセス」の計画は前フェーズの作業中に開始される。
※ IPECC : Initiating, Planning, Executing, Controlling, Closing.
相互作用 †
- PMは、各知識エリアを考慮し、適切なプロセスを決定する。
- 段階的詳細化により情報量が増えるのでプロジェクト計画書を適宜更新する。
作業パフォーマンス †
- 作業パフォーマンス・データ
実行プロセス群で成果物を作成する際に収集される作業パフォーマンスの生データ
- 作業パフォーマンス情報
作業パフォーマンス・データを各、監視・制御プロセス群で変換したもの。
- この情報は、更に、以下のプロセスにインプットされる。
知識エリア †
統合マネジメント †
概要 †
- 作業の統合（定義と組み合わせ）を行う。
- プロジェクト・マネジメント計画書の調整。
- 関連するプロセスは密接な依存関係がある。
- プロジェクト遂行中に継続的に繰り返される。
- 得失評価の実施
- 顧客、ステークホルダーの要求事項を満たすための、期待のマネジメントを行う。
- 成功裏に終わらせるための、目標と代替案の比較を行う。
- ツール
- EVM（アーンド・バリュー・マネジメント）
- プロジェクト・マネジメント・ソフトウェア
当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス
- 立上 : プロジェクト憲章作成
- 計画 : プロジェクト・マネジメント計画書作成
- 実行 : プロジェクト作業の指揮・マネジメント
- 監視・制御 : プロジェクト作業の監視・コントロール, 統合変更管理
- 潜在的な問題を予測し、問題が危機的状況に達する前に対処する。
- スケジュール変更を伴う（作業とプロジェクト・マネジメント計画書に影響）
- 下記知識エリアのプロセスとも密接に関連し相互作用する。
- 終結 : プロジェクトやフェーズの終結
傾向と新たな実務慣行 †
- 視覚的なマネジメント・ツールの使用
- ステークホルダ、チームメンバによる問題の特定と解決の支援する。
- プロジェクト状態の概要をリアルタイムで監視する。
- 知識の移転を促進する。
- ハイブリッド方法論
新しい、実務慣行を組込む方向に進化。
- アジャイルなどの反復的実践慣行の使用
- 要求マネジメントでのビジネス・アナリシス技法の使用
- 複雑な要素を識別するのに使用するツール
- 所産を移管する際の組織変更マネジメント
テーラリングの考慮事項 †
アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 †
- チームメンバの関与を促進
- 計画・コントロール権限をチームへ委譲
- 協調的な意思決定環境の構築と対応力に重点を置く。
（専門性よりも幅広い知識を有するときに強化される）
スコープ・マネジメント †
概要 †
成功裏に終わらせるため、必要な作業ダケの定義を行う。
- プロジェクト・スコープ
- プロダクト / サービス / 所産を産み出す作業に関するマネジメントに関連する。
- プロジェクト・マネジメント計画書に照らし合わせて測定される。
- スコープ・ベースラインの構成：プロジェクト・スコープ記述書、WBS、WBS辞書
- 適応型
- 複数の反復の中でスコープ定義され承認され、成果物が開発される。
- ハイレベルの変更にも対応（ステークホルダーの継続的な関与が必要）
- プロダクトバックログがベースラインとなり、優先項目を反復の中で創出。
当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス
- 計画 : スコープ・マネジメント計画、要求事項収集、スコープ定義、WBS作成
- スコープ・マネジメント計画の作成
- プロダクトの要求事項の定義と詳細化
- プロダクトの成果物の定義と詳細化
- WBSの作成
- 監視・制御 : スコープ妥当性確認、スコープ・コントロール
- 測定技法を使用した成果物の検証
- プロダクト・スコープの変更管理
- 補足
１回、時には複数回（多くの場合、何度も）実行される。
傾向と新たな実務慣行 †
テーラリングの考慮事項 †
- システム
- 知識マネジメント・システム
- 要求マネジメント・システム
アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 †
- ハイリスクな進展する要求事項
- 著しい不確実性
- 開始時点では理解されていない。
- プロジェクトの途中で変化する。
- アジャイル型環境・適応型環境
- 初期段階ではスコープ定義と合意に時間をかけない。
- 継続的な発見と洗練のためのプロセスを確立する。
- 新たな要求事項が発生して来る多くの環境では、
実際のビジネス要求事項と、当初のビジネス要求事項とのギャップが大きい。
- 要求事項を洗練するプロセスを確立
- プロトタイプ構築とレビュー
- スコープ定義 ---> 再定義
スケジュール・マネジメント †
概要 †
プロジェクトを適切な時間で完了させる。
当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス
- 計画 : スケジュール・マネジメント計画、アクティビティの色々、スケジュールの作成
- スケジュール・マネジメント計画書の作成
- プロジェクト・アクティビティの定義/順序設定/資源見積/所要期間見積
- プロジェクト・スケジュールの作成
- 補足
１回、時には複数回（小規模プロジェクトの場合１人で１回）実行される。
傾向と新たな実務慣行 †
- グローバル市場の競争が激しく速いペースで進化する。
- 不確実性/予測不能性が高く、長期的なスコープの定義が困難。
- 結果として、スケジューリングに関して、以下が重要になってきている。
- コンテキストに基づく、テーラリング・フレームワーク
- 適応型ライフサイクルに基づくローリング・ウェーブ計画方の一形態
- 要求事項がユーザー・ストーリーにより文書化される。
- 優先順位付けされたバックログを持ち、
フィーチャーがタイムボックスの期間内に開発される。
- 制約理論とリーン開発由来のプルベースのスケジューリング概念
- 要求量とチームの処理量のバランスをとるため作業を制限する仕掛け。
- 資源が利用に可能になり次第、バックログ、
中間生成物を処理して、徐々にプロダクトを進化させる。
- 運用的環境や持続的環境で、徐々にプロダクトを進化させる。
- スコープやタスクの大きさを似通ったものにしたり束ねたりする場合。
テーラリングの考慮事項 †
- ライフサイクル手法
- 資源の可用性の考慮
- プロジェクトの規模
- 技術的支援
アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 †
- 特徴
- 短期サイクルで作業して結果をレビューして適応される。
- 適応型手法と青果物への整合性への迅速なフィードバッグを提供
- フィードバッグ ---> スケジューリング
- 反復型スケジューリング
- オンデマンド・スケジューリング
- プルベース・スケジューリング
- 大規模組織の小規模プロジェクトや中長期施策では
大・中・小規模のプロジェクトが混在する。
- スケーリングの要員を考慮
- チームサイズ
- 地理的分布
- 法令厳守
- 組織の複雑さ
- 技術の複雑さ
- 広範囲な手法を採用
- 計画的駆動形手法（従来手法）
- 適応型手法（アジャイル手法）
- 組み合わせ
- 伝統技法、慣例的、中核的技法
- 新たな実務慣行の採用
コスト・マネジメント †
概要 †
- 見積、予算の設定・承認、予算を超過しないように監視・制御。
- スコープに関連深く、スコープが早期に決まればコストも早期に決まる。
早いタイミングで決まればコストのコントロールが容易。
技法 †
代替案を比較・選択、提示する。
- 価値工学（技法）
プロジェクトの費用対効果を下記の観点で最適化する。
- 資源の活用度
- スケジュール（短縮）
- 品質（向上）
- 利益（追加の財務分析）
回収期間分析 / 投資収益率 / 割引キャッシュ・フロー
- ライフサイクル・コスト（技法）
コスト・グループを総合的に考慮する。
- 取得コスト（イニシャル）
- 運用コスト（ランニング）
- 廃棄コスト
当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス
- 計画 : コスト・マネジメント計画、コスト見積、予算設定
見積、予算の設定・承認
- 監視・制御 : コスト・コントロール
予算を超過しないように監視・制御。
傾向と新たな実務慣行 †
- アーンド・スケジュール（ES）の概念を含む、
アーンド・バリュー・マネジメント（EVM）の拡張
- アーンド・スケジュールで理論は、
プロジェクトの完了日を予測する
テーラリングの考慮事項 †
- 見積と予算化
- 見積：正式、略式のコスト見積
- 予算化：方針、手順、ガイドライン
- アーンド・バリュー・マネジメント（EVM）
- アジャイル手法の採用のコストへの影響
- 監査・ガバナンスの方針・手続き
アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 †
スコープ同様に、コストにも高い不確実性
- 変動要因が多く予算が厳しいプロジェクト
- 詳細にコストを算出しても無意味。
- 簡易見積では、変更を容易に調整可能。
- スコープ、スケジュールがコスト制約条件内に収まる様に頻繁に調整。
- 詳細見積は、ジャストインタイム方式で行う短期計画で利用（？？
品質マネジメント †
概要 †
品質管理活動の起源 †
- フィリップ・B・クロスビー
無欠陥の実務慣行を考案
- ジョセフ・M・ジュラン
- 使用適合性："使い手"の真のニーズ（品質要求）を満たした製品を作るべき。
- 品質と等級：等級が低くても受け入れられることがあるが、品質が悪いと通常は受け入れられない。
- 等級（グレード）: 同一の用途を有する技術的特性が異なるプロダクトやサービスの区分
- 品質 : 本来備わっている特性がまとまって、要求事項を満たす度合い。
- W・エドワーズ・デミング
- 品質をマネジメントの問題と捉えた（作業者レベルではコントロール不可能なものがある）
- 総合的品質管理 : Total Quality Management（TQM）の立役者
- ウォルター・A・シューハート
- 統計的品質管理の父。
- TQMの始祖、広めたのはファイゲンバウム、デミング
- 管理図の技法、PDCAサイクルなどを考案した。
品質管理活動の手法 †
- 全社的品質管理 : Total Quality Control（TQC）
全員で「品質管理」を、やりなさいということ。
- 総合的品質管理 : Total Quality Management（TQM）
- トップのリーダーシップのもとに、組織が一丸となった品質管理活動
- 創始者 : ファイゲンバウム、立役者 : デミング
- シックスシグマ（米モトローラが開発した品質管理手法）
- 変動を分析する、測定ベース/データドリブンの変革手法
- 品質特性値が（平均値標、準偏差σ）の正規分布に従う製品不良の発生状態において、
「100万回の作業を実施しても不良品の発生率を3.4回に抑える」=6σを目指したことに由来
- 手法
- DMADV : 新規のプロセスやプロダクトに適用する。
Define（定義）、Measure（測定）、Analyze（分析）、Design（設計）、Validate（検証）
- DMAIC : 既存のプロセスやプロダクトに適用する。
Define（定義）、Measure（測定）、Analyze（分析）、Improve（改善）、Control（管理）
- カイゼン
- 継続的改善の意味
- QCサークル（PMとプロジェクト・メンバーが全員でボトムアップで行う）
- 第一が人々の質、第二が所産の品質
- 能力成熟度モデル統合（CMMI）
- 組織のパフォーマンスを向上させる枠組み。
- 工学、PM、組織開発の分野に適応される。
- 5つの発達段階がある。
- レベル1 : 初期
- レベル2 : 管理された
- レベル3 : 定義された
- レベル4 : 定量的に管理された
- レベル5 : 最適化している。
- ベンチマーキング
類似アクティビティを調査してパフォーマンス基準を得る。
- 実験計画法 : Design Of Experiments（DOE）
- 効率のよい実験方法を設計し、結果を適切に解析する統計学の応用分野。
- 結果に特に大きな影響を与える要因（要素や変数）を明らかにする。
- 統計的サンプリング
無作為にサンプルの抽出行い、許容できる分散の範囲内に収まるか検査、
サンプルの検査結果が母集団全体に関する結論であるとみなす手法
- フォース・フィールド分析
アイデアに関する以下を洗い出して評価することで、
アイデア展開の是非や方法について考える意思決定ツール
- 推進する力（Forces For）/ 推進すべき理由・論点
- 抵抗する力（Forces Against）/ 反対する理由・懸念の論点
- 品質マネジメントとコントロールのツール（新QC七つ道具）
| # | ツール | 説明 |
| 1 | 連関図法 | 発生要因が複雑に絡み合った問題について、それらの因果関係を矢印で結び、主要因を追求する。 |
| 2 | 親和図法 | 混沌とした問題について、収集した多くのデータを親和性によって整理して、問題の構造を明らかにする。 |
| 3 | 系統図法 | 問題を解決するために、目的と手段を系統づけていくことによって、適切な手段を見出す。 |
| 4 | マトリックス図法 | 二つの要素を行と列の二次元に配置し、その交点に着眼して、問題解決の糸口を見つける。 |
| 5 | マトリックスデータ解析法 | マトリックス図に与えられた数値データを二次元の図表に整理し、問題解決の糸口を見出す。 |
| 6 | アローダイアグラム法 | 問題を解決するための多くの作業が複雑に絡み合っている場合、各作業の関連と日程をネットワーク図で表わす。 |
| 7 | PDPC(Process Decision Program Chart)法 | 計画を実施していく際の不測の事態を予測し、不測事態が発生したときの代替案を挙げ、目標達成のための過程を図に表わす。 |
当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス
- 計画 : 品質マネジメント計画
品質計画（品質基準）
- 実行 : 品質保障（QA）
品質の作り込み（例：レビュー、管理（変更/構成/リリース））
- 監視・制御 : 品質管理（QC）
測定・監視し、品質基準と比較する（例：バグ収束曲線）。
傾向と新たな実務慣行 †
- 現代のマネジメント手法
- バラツキを最小限に抑える。
- 定義されたステークホルダーの要求を満たす。
- 顧客満足
- 顧客満足とは、
- 要求事項への適合 : プロジェクトは所定のモノを " 確実に " 産み出すこと。
- 使用適合性 : 所産は、" 真 " のニーズを満足させること。
- 顧客の期待を満たす。
- 要求事項を理解し、評価し、明確化する。
- 要求事項をマネジメントする。
- アジャイル型の環境では、
- ステークホルダーがチームと深く関わり合うことに依って、
- プロジェクト全体を通して、顧客満足度を確実に維持する。
- PDCAサイクル（plan-do-check-act cycle）
- 品質改善の基本
- シューハートが定義し、デミングが修正
- 品質改善活動
- 所産の品質とプロジェクト・マネジメントの品質を改善する。
- TQC（全社的品質管理）とTQM（総合的品質管理）、シックスシグマ、リーン・シックスシグマなどがある。
- 経営者の責任
- プロジェクト・メンバ、全員の参加が必要。
- 経営者には品質確保の十分な資源を提供する責任がある。
- サプライヤーとの互恵的なパートナーシップ
- 組織とそのサプライヤーは相互依存している。
- 組織は、短絡的な利益よりも、長期的な関係を優先すべき。
- サプライヤーとのパートナーシップと協力に基づく関係は、
従来型のパートナーシップ・マネジメントよりも相互にとって有益。
テーラリングの考慮事項 †
- 方針の遵守と監査
- 組織の方針と手続きの存在
- 使用しているツール、技法、テンプレート
- 標準および規制の遵守
- 業界で適用する必要がある特定の品質基準があるか？
- 考慮する必要がある政府関連、法令、規制上の制約があるか？
- ステークホルダー・エンゲージメント
ステークホルダーとサプライヤーの協力的な環境はあるのか？
アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 †
- 多くの変更に対処するために、アジャイル型の方法では、
プロジェクト終了に向けてではなく、全期間で品質活動が必要。
- 品質プロセスの有効性について、振り返りを定期的に実施
- 根本原因を探して、次の品質改善手法の試行を提案
- 試行手法の評価、継続・調整・停止を判断する。
- スモール・バッチ・システム
- 価値検証可能な最小単位に区切り、それらの進捗を定期的に振り返る。
- これにより、変更コストの少ないプロジェクト・ライフサイクルの早期で不整合や問題を見つける。
人的資源マネジメント †
概要 †
- 人的資源
- 人的資源が最高のパフォーマンスで利用されるようにする各種の取り計らい。
- 早期参加が望ましく、積極性に繋がる。
- 人事管理と人間関係の側面がある。
- リーダーシップ
- コーチング
- 対立への対処
- パフォーマンス評価
- 物資
6版から人的以外の物資についても含まれるようになった。
技法 †
- スキル
- コミュニケーション・スタイル
- リーダーシップ・スキル
- チーム形成スキル
当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス
- 計画 :
人的資源マネジメント計画- アクティビティ資源見積(6)
傾向と新たな実務慣行 †
命令・管理のマネジメント手法から、
権限委譲による協力的・支持的なマネジメント手法へシフト
- 資源マネジメントの方法
- 重要な資源の希少性を踏まえた傾向の顕著化
- 豊富な生産管理手法
ジャスト・イン・タイム（JIT）、カイゼン、
総合生産保全（TPM）、制約理論（TOC）、その他
- 組織のプロセス資産上の資源マネジメント・ツール
- 感情的知性
PMは個人の感情的知性（EI）向上に投資
- インバウンド・コンピテンシー（自己管理、自己認識）
- アウトバウンド・コンピテンシー（関係のマネジメント）
- 自己組織化チームにおけるPMの役割
- チームに必要な環境とサポートを提供する。
- チームを信頼して任せる。
- 成功する自己組織化チーム
- 当該分野の専門家ではなく、変化する環境に常に適応
- 建設的なフィードバックを受入れる広い知見をもつスペシャリスト
- バーチャル・チーム（分散型チーム）
- グローバル化によるバーチャル・チームの利用促進（電子的コミュニケーション手段を利用）
- 地理的に同じ場所に居なくても専門知識・労働力を利用が可能で、物理的移動の制限・障壁を受けない。
- マネジメントの課題
- 潜在的な孤独感
- 知識・経験のギャップ
- 進捗や生産性の追跡が困難
- コミュニケーション（時差、文化的違い）
テーラリングの考慮事項 †
- チーム・マネジメント
- チーム育成のマネジメント
- チーム育成のツール
- 多様性をマネジメントする特別なトレーニングの必要性
アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 †
- 変動性の高いプロジェクトが恩恵を得るケース
- 広い知見をもつスペシャリスト
- 自己組織化チーム（集中と協業を最大化するチーム構造）
- 協業は、生産性を高め、革新的な問題解決を促進する。
- 個々の作業アクティビティの統合を加速・促進する。
- コミュニケーション改善
- 知識の共有
- アサインの柔軟性
- 協業チームが重要になるシチュエーション
- 上位からの指示や意思決定のための時間が無い。
- 変動性が高く頻繁な変更のあるプロジェクト。
- 変動性の高い（資源の予測性の低い）
プロジェクトのコスト・スケジュールのコントロール
コミュニケーション・マネジメント †
- スキル
- PMに最も重要なスキルとされる。
- 交渉力、影響力、問題解決より重要なスキル
- 全てのベースとなるスキルのため。
概要 †
- 情報伝達のメカニズム
| # | 伝達手段 | 特徴 |
| 1 | 書面 | 物理、電子 |
| 2 | 口頭 | 対面、リモート |
| 3 | 正式、略式 | 正式書類やソーシャル・メディア |
| 4 | 身振り | 口調、表情 |
| 5 | メディア | 写真、行動 |
| 6 | 言葉の選択 | アイデアの1つ以上の表現方法に、微妙な違い |
- コミュニケーション活動の側面
| # | 側面 | 特徴 |
| 1 | 内部 | 内部のステークホルダーに焦点 |
| 2 | 外部 | 外部のステークホルダーに焦点 |
| 3 | 正式 | 正式な報告書、会議（定例・臨時、議題・議事録）
ステークホルダー向けの説明・プレゼンテーション |
| 4 | 略式 | 電子メール、SNS、Webサイト、
臨時で簡略な議論（コミュニケーション活動） |
| 5 | 階層への焦点 | ・上向：上級管理職、ステークホルダー
・水平：チームの同僚
・下向：PMからチームメンバ |
| 6 | 公式 | 年次報告書、規制当局や政府機関への報告書 |
| 7 | 非公式 | プロジェクトのプロファイル・理解のための柔軟なコミュニケーション |
| 8 | 書面と口頭 | 言語（口頭の抑揚）非言語（ボディランゲージと所作）
ソーシャルメディアとWebサイト、メディア・リリース |
- 5C
- 5つの注意点
| # | C | 説明 |
| 1 | Correct | 正しい文法と正しい記述 |
| 2 | Concise | 簡潔な表現と過剰な言葉の排除 |
| 3 | Clear | 明確な目的と読み手のニーズに適合した表現 |
| 4 | Coherent | アイデアを解りやすく論理的に説明 |
| 5 | Controlling | 言葉とアイデアの流れの制御 |
- 支援スキル
| # | スキル | 説明 |
| 1 | 積極的傾聴 | 話し手に関わり続け、効果的に情報交換 |
| 2 | 文化的・個人的違いの認識 | 誤解を減らし、コミュニケーション能力を高める |
| 3 | ステークホルダーの特定・設定・マネジメント | ステークホルダー・コミュニティ間のコンフリクトを軽減 |
| 4 | スキル向上 | ・動機付け
・パフォーマンス改善
・時間短縮
・コンフリクト解消 |
当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス
- 実行 : コミュニケーション・マネジメント
- プロジェクト情報の収集 / 体系化 / 保管
- プロジェクト情報の適切なタイミングでの配信
傾向と新たな実務慣行 †
- ステークホルダーの会議への参加
- プロジェクト外部、組織外部のステークホルダーの参加
- スタンドアップ・ミーティングなどのアジャイル手法の実務慣行の適用
- ソーシャル・コンピューティングの利用増加
- インフラストラクチャ、ソーシャル・メディア、パーソナル・デバイス
- コミュニケーション、ビジネスを一変させた
- 協業のための様々な手法を含む。
- 興味の探求のため、他者との関係のネットワークを構築する方法
- 情報交換だけでなく、信頼やコミュニティに根差した関係の構築も可能。
- 多面的なアプローチ
- 高度な技術を含め、すべての技術を受け入れて選択
- 言語、メディア、コンテンツ、文化的・実践的・個人的な嗜好を尊重
- 世代や文化の異なるステークホルダーとのコミュニケーションに効果的
テーラリングの考慮事項 †
- ステークホルダー
- 物理的な場所
- コミュニケーション技術
- 言語
- 知識マネジメント
アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 †
変化の度合いが大きいプロジェクトでは、
- プロジェクト成果物の可視化＝掲示や、
定期的なステークホルダーとのレビュー。
が必要になる。
リスク・マネジメント †
概要 †
リスクとは乖離のこと。
がある。
- また、
- 脅威（マイナス）の「ネガティブ・リスク」
- 好機（プラス）の「ポジティブ・リスク」
がある。
- レベルには、
- 一つのプロジェクト目標に影響を及ぼす「個別リスク」
- プロジェクト全体に影響を及ぼす「全体リスク」
がある。
- プラス・マイナス両極の潜在的リスクの特定 / 分析 / 計画に関連する。
- リスク（マイナス・プラス）の確率と影響を（最小化・最大化）する。
- 影響を利用し、目標・パフォーマンスの改善もできる。
- 許容範囲を知る必要がある。
当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス
- 計画 :
- リスク・マネジメント計画
- リスク特定
- 定性的/定量的リスク分析
- リスク対応計画
実行 : リスク対応策の実行
傾向と新たな実務慣行 †
- 例
- 納入者が廃業
- 設計・実装完了後の要求変更
- サブコンが業務プロセス強化を提案
- 変動リスク
- 計画された事象、活動、決定の不確実性
- 確率分布にモンテカルロ分析を使用し結果拡大を減らす処置をする。
- 曖昧さリスク
- 将来起こるかもしれないことの不確実性
- 知識が不完全な分野を特定し、ギャップを埋める。
- または、漸進的開発、プロトタイピング、シミュレーションで対処。
- 不可知の未知への認識の高まりとともに明らかになるリスク。
- 突発リスクとプロジェクト回復力の策定を通して取り組む。
- 予算・スケジュール・コンティンジェンシー
- 強力な変更マネジメントを含む柔軟なプロジェクト・プロセス
- 目標・信頼と権限を持ったプロジェクト・チーム
- 早期警戒サインの頻繁なレビュー
- 対応に必要なステークホルダーのインプット
- ポートフォリオ > プログラム > プロジェクト
- 全てのレベルで整合性と一貫性を維持
- PPP構造にリスクを組み込み、エクスポージャーを明示、
ステークホルダーに最大の全体的価値を提供する。
- 各レベルでのマネジメント
- プロジェクト・チームへの委譲
- プロジェクト・チームからのエスカレーション
テーラリングの考慮事項 †
テーラリング結果は、リスク・マネジメント計画書に記録される。
- プロジェクト規模
- プロジェクトの複雑さ
- プロジェクトの重要性
アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 †
高い不確実性→高いリスクには適応型手法を使用。
- ステークホルダーを理解し、再優先度付
- イテレーション毎のリスク特定、分析、マネジメント
調達マネジメント †
概要 †
- プロジェクト・チーム外から物品を購入するプロセス
- 物品の購入者の立場から論じることを前提とする。
納品者の立場からすると、購入者がプロジェクトの
ステークホルダーになることがある（SCM）。
当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス
- 計画 : 調達マネジメント計画
契約・調達手段の交渉
- 監視・制御 : 調達コントロール
契約・作業指示の変更
傾向と新たな実務慣行 †
様々な業界で、プロジェクトの成功に影響を与える調達要素がある。
- 調達ツール
- 著しく向上する調達マネジメント・ツール
- 広告機能を持ったオンライン調達ツール
- 建築のBIMにより調達時期を前倒しできる。
- リスク
契約（転嫁）によるリスク対応の重要度の増加
- 調達プロセス
- 大量購入に依る特別な割引の考慮など、
クライアントと綿密な協議が必要。
- リスクの高い国際契約で標準契約書使用の増加
- ロジスティクス・サプライチェーン
- 大規模建築プロジェクトで重要性が高い
- 製造だけでなく、資源の輸送がスケジュールを左右
- 一次的な供給源だけでなく二次的なバックアップ供給源も特定する。
- 世界中の多くの国で現地調達が義務付けられている。
- 納期が長い場合、
- 必要とされるタイミングよりだいぶ前に発注する必要がある。
- また、調達契約より先に調達したり、設計完了前に契約開始したり。
- 技術とステークホルダー
- ウェブカメラによるコミュニケーション改善
- インターネット上での進捗状況閲覧
- ビデオ・データに依るクレーム分析
- ウェブカメラ・ビデオ・データに係争を抑える効果
- 試行的関与（調達）
- 納品者によって組織適合度が異なる。
- コミット前に納品候補者を有償従事させる。
- プロジェクトと並行したパートナー評価
テーラリングの考慮事項 †
- ガバナンスと規制環境
- 調達方針への現地法規制の取り込み。
- 契約監査の要求事項への影響。
アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 †
- チーム拡張
- 特定の納入者が使用されることがある。
- 協業（発注元・発注先がリクスと報酬を共有する共有リスク調達モデル）
- 大規模プロジェクトでは使用しないケースがある（他の安定したライフサイクルを使用）。
- 変更スコープ部分に適応型のライフサイクルを適用。
- マスター・サービス契約に包括的な合意を記載する。
- 適応型の作業は付録・補遺に記載する。
ステークホルダー ・マネジメント †
概要 †
- ステークホルダー <---（影響）---> プロジェクト
- 影響にはプラス・マイナスの影響がある。
- ステークホルダーによって影響の大・小がある。
に関する構造化された手法の重要性を強調。
- 組織の内・外の、すべてのステークホルダーの特定に関連する。
- ステークホルダーの
- ニーズ / 期待 / 関与の評価を行う。
- 優先順位付けの結果、適切な関与を促す。
- 率直かつ明確なコミュニケーション状態を維持する。
当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス
- 計画 : ステークホルダー・マネジメント計画
ステークホルダーのニーズ / 期待 / 関与の評価
- 実行 : ステークホルダー・エンゲージメント・マネジメント
- 適切な関与を促す。
- 良好なコミュニケーションの状態の確立・維持。
- ステークホルダーの愛着心の管理。
- 監視・制御 :ステークホルダー・エンゲージメント監視
- 良好なコミュニケーションの状態を維持。
- ステークホルダーの愛着心の制御。
- 補足
- ベネフィットのために、これらのプロセスは反復的に行われる。
- 早期の関与が重要で、段階的詳細化により、ステークホルダー関与の必要性は低くなる。
傾向と新たな実務慣行 †
- 一部に限定しない（広く、エコシステム的）
- 規制当局、ロビー団体、環境保護団体、金融機関、メディアなど。
- 自分自身がステークホルダーであると確信する人。
- 全てのメンバをステークホルダー・エンゲージメント活度に携わせる。
- 個別リスク・レビューと並行して、ステークホルダー・コミュニティを定期的にレビューする。
- 協創の観点から、重要なステークホルダーと意見交換する（若しくはパートナーとする）。
- プラスの価値：これによるベネフィットの増加を検討。
- マイナスの価値：これによるベネフィットの低下を検討。
- 評判の低下
- 不適切なニーズ → 仕様
- , etc.
テーラリングの考慮事項 †
- ステークホルダーの多様性
- 人数
- 文化
- ステークホルダーとの関係の複雑さ
- コミュニティ内の関係の複雑さ
アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 †
- 変化の度合いが大きいプロジェクトでは特に重要になる。
- 直接的でタイムリーなディスカッションが、生産的な意思決定を可能にする。
- その他、ステークホルダーを会議レビューへ招待、成果物の共有スペースへの掲示など。
- プロジェクト全体を通したステークホルダー・コミュニティとの定期的交流が重要
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