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-[[戻る>PMP]]
*目次 [#z8883726]
#contents
*用語 [#gb9d14fb]
**成果物（プロダクト / サービス / 所産） [#d2910c2d]
***プロダクト [#adb3518f]
プロダクト、コンポーネント
***サービス [#w268b4d3]
実施する能力。
-コンサルティング
-[[プロジェクト・マネジメント>#f4e42e34]]
-組織を支える機能
-調査研究の結果
***所産 [#h37a890b]
プロジェクトによって得られた副産物
-成果
-文書
-論文
-, etc.
**要素成果物（中間生成物 [#m5eed3b0]
-独自かつ検証可能なもの。
-有形 or 無形のもの。
-[[成果物（プロダクト / サービス / 所産）>#d2910c2d]]ではない中間生成物
***例 [#l85319ac]
-予算
-スケジュール
-設計書
-プロトタイプ
*プロジェクトの定義 [#wfc1fef5]
**プロジェクトか？定常業務か？ [#b56d822b]
***独自性 [#r313dae7]
プロジェクトの存在理由は、今までなかった所産を産み出すこと。
プロジェクトの存在理由は、
-事業価値（ベネフィット）を創造できること。
-ただし、ソレには独自性が必要（≠コモディティ）。
-所産
***有期的 [#v38a564b]
有期的（開始日・終了日がある）。
--プロダクト
---コンポーネント
-[[ステークホルダー>#y36b100f]]の目的・目標の達成により完了する。
-目的・目標の達成が不可能な場合にも完了する。
-若しくは、必要性が無くなった場合にも完了する。
--サービス
---コンサルティング
---プロジェクト・マネジメント
---組織を支える機能
---調査研究の結果
※ プロジェクトが有期的であってプロダクトは有期的ではない。
-段階的詳細化
--初期段階：大まか
--完了に至るまで段階的に詳細化される。
--要件などから機能特性や機能要件などが決定される。
***段階的詳細化 [#u28aa35c]
-初期段階：大まか
-完了に至るまで段階的に詳細化される。
-&color(red){要件などから機能特性や機能要件などが決定される。};~
[[立上で要求事項が記載されるが機能は決まらない>PMP：立上#c6b11201]]、以降、段階的詳細化による。
***有期的 [#v38a564b]
有期的（開始日・終了日がある）。
***ライフサイクル [#i92890d0]
-複数プロジェクトが[[プロダクト・ライフサイクル>#j5e0e736]]の終了段階までに及ぶ。
-１プロジェクトは定常業務化するので、プロジェクトに定常業務の要員を入れる。
-（完全に定常業務化したときには、その１プロジェクトは集結している）
-完了
--[[ステークホルダー>#y36b100f]]の目的・目標の達成により完了する。
--目的・目標の達成が不可能な場合にも完了する。
--若しくは、必要性が無くなった場合にも完了する。
***マネジメント・スキルの差異 [#i631d30e]
-定常業務
--サポート
---ライン監督
---小売部門
---コールセンタ
-プロジェクト
--プロジェクト・マネジメント
--[[プロジェクト・マネジメント>#f4e42e34]]
--人間関係
--計画・組織化
***ライフサイクル [#i92890d0]
-プロジェクトがプロダクト・ライフサイクルの終了段階までに及ぶ。
-プロジェクトが定常業務化するので、プロジェクトに定常業務の要員を入れる。
***プロジェクトの例 [#e9d0b7e9]
-今までなかった[[成果物（プロダクト / サービス / 所産）>#d2910c2d]]を産み出すこと。
-変化を駆動できる。
--組織をある状態から別の状態へ移行できる（AS-IS ---> TO-BE）。
--プラン・ドリブンからチェンジ・ドリブン（[[PDCA>高度午前 - システム戦略#fb231d53]] から [[OODA>高度午前 - システム戦略#v0959929]]）
-ビジネス・アナリストの分野、[[BABOK>高度午前 - システム戦略#u414bb58]]
--有形
---金融資産
---株主持ち分
---実益
---市場シェア
---備品
---ツール
--無形
---のれん
---商標
---評判
---公益性
---ブランド認知度
---戦略的提携
**立ち上げの要因 [#v8223a8d]
-7つの「ニーズと要求」の内の１つが発生した結果、プロジェクトは生まれる。
-これらは、
--ビジネス機会 / ビジネス・ニーズ、問題解決に結び付く。
--また、プロジェクトのリスクにも結び付く。
--経営陣は、これらのニーズと要求にどう対応するか、~
決定する必要がある（これがプロジェクト立上の契機になる）。
***市場の需要 [#v3832259]
-例
--需要増加が、暗にインターネット窓口を要求
***戦略的 / ビジネス・ニーズ [#h1f0f65e]
-[[企業の目標と戦略>#ce555cad]]
-例
--処理性能の高いコールセンタが基幹業務に必要~
→ サービスの応答時間が悪くなることが収益に影響するため。
***顧客要求 [#fc1107d9]
-顧客が明確に要求する。
-顧客には組織内の顧客と組織外の顧客がいる。
-[[市場の需要>#v3832259]]よりミクロ
-例
--顧客が製品改良を要求する。
--・・・。
***技術的進歩 [#b7417fca]
-問題はソレを解決する手段が登場して初めて問題と認識される。
-技術的進歩が問題解決をする場合、その導入がプロジェクトに繋がる。
-例~
業務にXXXを導入
--衛星通信
--モバイル端末
--タッチ・スクリーン
--動画ストリーミング
--, etc.
***法的要件 [#j196077e]
-新しい法案が可決される毎に、~
政府・民間共にプロジェクトを立ち上げる。
-例
--マイナンバー
--消費税の引き上げ
--医療関連の新しい法律の制定
--食品の産地・原料・カロリー・許容摂取量など表示の義務付け。
***環境への配慮 [#qec35ab9]
-環境への配慮がプロジェクトを産み出す。
-例
--エネルギー消費量の削減
---燃料の節約
---CO2排出量の削減
--廃棄
---排水規制
---廃棄物規制
***社会的ニーズ [#v31116a0]
-社会的ニーズがプロジェクトを産み出す。
-例
--途上国で病気が蔓延
---医療品の供給
---医療施設の建設
**企業の目標と戦略 [#ce555cad]
***ビジョン [#g73fa7af]
>↓↓↓
***ミッション [#h1f977b7]
>↓↓↓
***企業の目標と戦略 [#c5ef83f1]
>↓↓↓
***[[ポートフォリオ・マネジメント>#m104d8be]] [#mbca130e]
-戦略計画
-各マネジメント
--プログラム
--プロジェクト、事業（定常業務）
**ステークホルダー [#y36b100f]
-プロジェクトに利害関係を持つ人や組織
-プロジェクトに利害関係を持つ人や組織~
（株主、経営者、社員、顧客、取引先）
-ステークホルダーの特定は１回だけではなく、常に問い続ける。
***例 [#i49d736a]
-プロジェクト・スポンサー
--意思決定者
--エスカレーションの受け手
-バリュー・チェーン
--顧客
--コントラクター
--サプライヤー
-プロジェクト
--マネージャー
--チーム・メンバ
-定常業務要員
***コンフリクトの解消 [#o5d3c8d8]
-早期に主要ステークホルダーを特定しニーズと契約条件を理解する。
-利害関係の不一致の解消に努める。優先順位は顧客を最大にしておく。
**特性 [#yccb87b7]
***[[独自性>#r313dae7]] [#x5804a8b]
***[[期限>#v38a564b]] [#i13270af]
***完了の判断材料 [#w1baf74f]
[[ステークホルダー>#y36b100f]]の期待に応えたかどうか。
***満足度を測る手段 [#l9da30da]
[[ステークホルダーの期待は計画プロセス中で文書化される。>PMP：計画#v857d946]]
-成果物
-要求事項
-[[要素成果物>#m5eed3b0]]
*マネジメントの定義 [#x5bd82c0]
[[組織的プロジェクト・マネジメント（OPM）>#m9ec1fd9]]
**プロジェクト [#m4a86b08]
>[[戦略>#ce555cad]] → [[ポートフォリオ>#m104d8be]] → [[プログラム>#nd10a93a]] / [[プロジェクト>#f4e42e34]] → 定常業務
***プロジェクト・マネジメント [#f4e42e34]
プロダクト / サービス / 所産の引き渡し。
**[[プロジェクト>#b56d822b]]・マネジメント [#f4e42e34]
組織の目的、及び目標の達成を可能にする。
-例
***領域 [#dfe25a44]
[[成果物（プロダクト / サービス / 所産）>#d2910c2d]]の引き渡し。
***具体 [#b4fb31b7]
プロジェクト・アクティビティ（プロセス）の集合体を、~
PMI承認のプロジェクト・マネジメント・プロセスに従って
--記述・体系化する。~
PMI承認の[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]]に従って
-記述・体系化する。~
プロジェクトとチームを体系化。
--監視する。~
-監視する。~
知識・スキル、ツール・技法を適用。
***プロジェクト・マネージャー（PM） [#r988b905]
-プロジェクトは有形・無形のプロダクト / サービス / 所産を産み出し、~
このプロダクト / サービス / 所産は事業に価値を高める。
&color(red){プロジェクト目標の達成に責任を持ち、チームをリードするために、母体組織が任命した人物。};
-この所産を産み出すための要求事項を満たすために、~
-プロジェクトは
--有形・無形の[[成果物（プロダクト / サービス / 所産）>#d2910c2d]]を産み出し、
--この[[成果物（プロダクト / サービス / 所産）>#d2910c2d]]は事業に価値を高める。
-この[[成果物（プロダクト / サービス / 所産）>#d2910c2d]]を~
産み出すための要求事項を満たすために、~
プロジェクト・アクティビティ（プロセス）に、~
プロジェクト・マネジメントンの知識・スキル、ツール・技法を適用する。
プロジェクト・マネジメントの知識・スキル、ツール・技法を適用する。
-マネジメントの対象には以下が含まれる。
--[[プログラム・マネジメント>#nd10a93a]]
--[[ポートフォリオ・マネジメント>#m104d8be]]
-以下のようなスキルが必要になる。
--[[マネジメントのスキル>#i349d167]]
--それ以外にも以下のようなスキルが必要になる。
---知識~
マネジメント技法に関する知識
---執行能力~
PMーとしての役割を遂行する能力
---人間性~
リーダーシップを発揮する能力/態度/倫理観などの行動特性
**プログラム [#ra01efc2]
-関連プロジェクト、サブプログラム、サブプロジェクト、作業グループ。
-類似のプログラム・マネジメント技法を使って調和がとれるようにマネジメントされる。
**[[組織的プロジェクト・マネジメント（OPM）>PMP：共通 - 組織的プロジェクト・マネジメント（OPM）]] [#m9ec1fd9]
-OPM：Organizational Project Management
***例 [#teeacd69]
生活・仕事・ショッピングが揃った職住一体型団地のプログラム
-母体組織の[[戦略的目標>#ce555cad]]を達成する。
-プログラム
--各エリアの設計と設置
--マーケティング
--施工管理
-PPP (Project, Program and Portfolio)
-体制
--ヘッド PM
--サブ PM
***[[プロジェクト・マネジメント>#b56d822b]] [#j8e5f07c]
***プログラム・マネジメント [#nd10a93a]
-領域
--（プログラムの）相互依存関係
--（プログラムの）集合体のマネジメント
***[[プログラム・マネジメント>PMP：共通 - OPM - プログラム・マネジメント]] [#nd10a93a]
-例~
相互依存関係の規定と制約条件の調整~
によるプログラム間の問題の解決。
***[[ポートフォリオ・マネジメント>PMP：共通 - OPM - ポートフォリオ・マネジメント]] [#m104d8be]
**ポートフォリオ [#f35c1a36]
-事業ポートフォリオ（その会社のやっている事業の集合体・一覧）のプロジェクト版
-プロジェクトに関連する事業（定常業務）・プロジェクト・プログラムの集合体・一覧。
※ ポートフォリオ中のプロジェクト・プログラムは相互に依存関係を持たなくても良い。
***例 [#x53941e6]
-事業（定常業務）・プロジェクト・プログラムの部分
-会社の部分（部署、事業部）
-ステークホルダーの部分（・・・）
これらが、ポートフォリオ全体の戦略的目標を達成することが目標。
***ポートフォリオ・マネジメント [#m104d8be]
ポートフォリオ全体の戦略的目標を考慮した事業・プログラムの集合体のマネジメント
-領域
--目標達成の効率性（範囲）
--時間、原価/資源、リスク
-例
--プログラムの評価、取捨選択、リソース確保などによるバランス調整。
--プログラムが全体の戦略的目標を順守しているかの監視。
**PMO：Project Management Office [#h0921826]
-組織のプロジェクト、プログラムのマネジメントを監督する集権的な組織。
-COE（Center Of Excellence）とも呼ぶ。
***目的 [#w998ff2c]
-プロジェクト・マネジメントの方法論・手順などの標準を確立・維持する。
-OPM：組織プロジェクト・マネジメントの枠組みを確率。
--プロジェクト、プログラム、ポートフォリオが一貫性を持ってマネジメントさせる。
--また、これが組織全体の目標を支えるものになっていることを保証する。
-パフォーマンス向上と競争上の優位性維持のため、組織的実務敢行を横断する。
--人的資源（調達）
--テクノロジー（生産技術）
--文化（スキーム再検討）
-PMの支援
--確立されたプロジェクト・マネジメント方法論の提供
---標準
---フォーム
---テンプレート
--PMに対する
---助言
---指導
---トレーニング
--プロジェクト内・外のコミュニケーションの促進
--資源のマネジメント
***スコープ・責任 [#n5cd374e]
-傘下のプロジェクトの
--文書の維持・保管
--目標と進捗のパフォーマンス監視
---目標のマネジメント
---是正措置を提案
---チームやステークホルダーにフィードバック
-プロジェクト横断の
--資源のマネジメント
--依存関係のマネジメント
--戦略的目標に合わせた調整
-完了後の評価
--期限内に完了したか？
--予算を超過しなかったか？
--品質は適正だったか？
***PMOの組織タイプ [#ie8d62a2]
|#|組織タイプ|役割|統制レベル|h
|1|支援型|コンサルティング&br;・テンプレート提供&br;・リポジトリ提供|低|
|2|コントロール型|コンプライアンス&br;・枠組みの準備&br;・方法論への準拠|中|
|3|指揮型|コントロール&br;・PMO自身によるマネジメント|高|
**PBO：Project-Based Organization [#l6446e74]
-プロジェクト作業実施のための一時的な体制。
-組織の政治力や地位などの体制上の影響を無視できる。
-最終的なプロダクト / サービス / 所産の成功の度合いをPBOが測定する。
*マネジメントのスキル [#i349d167]
-スペシャリストではなくジェネラリスト、問題解決者。
-スペシャリストをチームに入れ、必要に応じてスペシャリストに頼る。
**一般的スキル [#b2d7008a]
-会計
-戦略的計画
-監督
-人事管理
-タイム・マネジメント・スキル~
物事を整理された状態に保つため優先順位を決定する。
--問題
--突発的作業
--定常的業務
**適用分野のスキル [#ebf17f43]
***分野 [#q2e0b2f1]
-業種（自動車、医療、日式SI）
-部門（会計、マーケティング）
-技術（ソフトウェア開発、工業技術）
-業種 / 業界（自動車、医療、日式SI）
-部門 / 組織（会計、マーケティング）
-分野
--専門分野（ソフトウェア開発、工業技術）
--複数分野に跨がる取組。
-マネジメント専門分野（調達、研究開発）
***関係 [#sa70196f]
適用分野のスキルは以下に関係する。
-プロジェクト
-（特定の）ニーズ
-顧客・業界の規範・法規
***例 [#e3861d71]
-調達規則（政府系 <---> 建築系）
-法規 （医薬品 <---> 自動車）
-例
--調達規則（政府系 <---> 建築系）
--法規 （医薬品 <---> 自動車）
**[[プロジェクト・マネジメントのスキル>#cf49ca8f]] [#wfaec1ce]
**人間関係スキル（ソフト・スキル） [#i4a0ef3d]
***コミュニケーション [#f9b4224c]
-ステークホルダーとのコミュニケーション
-チームメンバとのコミュニケーション
-方法
--書面
--口頭
--ネットワーキング
-プロジェクト・コミュニケーション~
以下を明確/明瞭/完全なものとして作成・管理
--プロジェクト文書
--会議の議事録
--状況報告書
***組織化/計画スキル [#uf7cf86c]
-コンピテンシー強化
-マネージャとの連携
--[[機能部門マネージャ>PMP：環境 - 組織のシステム]]
--[[PMO：Project Management Office>PMP：環境 - 組織のシステム#h0921826]]
--[[ポートフォリオ・マネージャー>#m104d8be]]
--[[プログラム・マネージャー>#nd10a93a]]
-組織化
--トラッキング
---プロジェクト文書
---要求事項情報
---メモ
---プロジェクト報告書
---人事関連の記録
---業者の見積書
---契約書
---その他の情報
--その他
---会議の開催
---チームの編成
---メディア発表のスケジュールの作成・管理
--[[タイム・マネジメント・スキル>#t368bedd]]と関連
-[[計画>PMP：計画]]
***タイム・マネジメント・スキル [#t368bedd]
物事を整理された状態に保つため優先順位を決定する。
-問題
-突発的作業
-定常的業務
***コンフリクト・マネジメント・スキル [#c2ddc44e]
コンフリクト・マネジメントでは問題を解決する。
-問題の定義
--二段階プロセス
---症状を見る。
---原因を特定する。
--定義の方法
---内部 or 外部の問題か？
---技術的な問題か？
---人間関係の問題か？
---マネジメントの問題か？
---影響や結果の大きさや範囲
-対策の決定・実行
***交渉力/影響力スキル [#t8f37bbc]
-交渉力スキル
--スコープ定義
--予算交渉
--契約交渉
--資源関連の交渉
---獲得
---割り当て
-影響力スキル
--人の手を借りるスキル
--影響力の行使~
以下の理解が必要になる。
---組織の公式的な構造
---組織の非公式的な構造
--権力/政治力
---権力は人に否応なく何かさせる能力。
---政治力は利害関係（対立・混乱）を創造的に協力させる能力。
***リーダーシップ・スキル [#wbc43b71]
-ビジョン、意欲、合意、方向性の確立
-リーダーとマネージャー
--リーダー≠マネージャー
--リーダー <---> マネージャー（切り替える）
***チーム形成/動機付けスキル [#d8aeae50]
-チーム形成
--方向性
--発達段階の手助け
-動機付けスキル
--長期、障害が多いプロジェクトで重要になる。
--配下に無いチームメンバの動機付けも必要になる。
--配下に無いチーム・メンバの動機付けも必要になる。
--方法
---期待していると伝えるのではなく、
---機能部門マネージャに依頼してプロジェクト・チーム・メンバの~
パフォーマンス・レビュー（ = 評価の事）に参加させてもらう。~
---[[機能部門マネージャ>PMP：環境 - 組織のシステム]]に依頼してチーム・メンバの~
[[パフォーマンス・レビュー>PMP：監視・制御 - その他#d20ba7ed]]（ = 評価の事）に参加させてもらう。~
（期待より、評価の方が動機としては大きくなる。上長承認も取り易い。）。
*組織構造 [#k080b079]
**[[PMIタレント・トライアングル>PMP：役割#xffebdd5]] [#i8ec63f4]
**理解する意味 [#rc08b4d6]
*ライフサイクルとプロセス [#j5e0e736]
-[[プロダクト・ライフサイクル>#acde33f8]]
-[[プロジェクト・ライフサイクル>#c27c1f8a]]
-[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]]
***影響 [#w0de28bf]
組織構造に依存する
**プロダクト・ライフサイクル [#acde33f8]
-ビジネスの計画から始まり、市場の撤収まで（マーケティング用語と同じ）。
-スタイル
-文化
-コミュニケーション
-１つのプロジェクトがプロダクトの引き渡しまでと考えると、~
プロダクト・ライフサイクルが、時間軸の異なる、~
複数の[[プロジェクト・ライフサイクル>#c27c1f8a]]から構成されることが解る。
がプロジェクトの実行・結果に影響を与える。
**プロジェクト・ライフサイクル [#c27c1f8a]
-各[[フェーズ>#t0edecad]]のプロジェクト作業を完了させる方法を定義する。
-別名、開発アプローチ（ソフトウェア開発方法論など）
***見極めの方法 [#x78529fa]
上級管理職がPMへ権限委任する度合い。~
（様々なレベルのマネジメント層とのやり取りによって決まる）
***フェーズ [#t0edecad]
プロジェクトには段階的詳細化など、フェーズがある。
-権限
--権限レベル、役割
--リソース利用可否
--予算管理
--チーム編成
-基本的には、以下の形で構成される。
--開始：プロジェクトの開始
--計画：組織編成
--実行：作業実施
--終結：プロジェクトの終結
-以下の影響を受ける
--組織の構造~
連略レベル、中間レベル、定常業務レベルのマネージャーと連携
--組織のプロジェクト・マネジメント成熟レベル
>※ [[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]]の[[プロセス群>#s288e042]]のグループとは異なる。
**機能型組織 [#ve68797d]
-最古、伝統的手法
-専門分野（機能）で形成（グループ分け）
-階層型構造を持つ（CEO -> 部長 -> 課長 -> 担当）
-命令系統が存在、逸脱しないように注意が必要になる。
-ITでいえば、要件定義 -> 設計 -> 実装 -> テストなどがフェーズに該当する。
|#|利点|欠点|h
|1|持続的|PMに権限が無い|
|2|・専門スキルが伸ばせる。&br;・明確なキャリア・パス。|複数の部門が同じ資源を奪いあう。|
|3|明確な指揮系統|プロジェクト・メンバは機能部門マネージャに忠実|
-この各フェーズの集合がライフサイクルになる。
***人的資源 [#df92074e]
-似通ったスキルと経験
-効率的で簡単
-キャリアパスが明確
***フェーズ・ゲート [#h0e4392d]
[[要素成果物>#m5eed3b0]]を生成し、検証・承認し、[[フェーズ>#t0edecad]]を完了する。
***欠点 [#cfb5b60f]
-PMにとっての欠点
--公式の権限をほとんど持てない。
--プロジェクト・リーダー / 調整者 / 促進者のレベル
--実際の権限を持っているのは、部長
-レビューにて誤りを発見し是正処置を実施する。
-次の[[フェーズ>#t0edecad]]へ進むかどうか判断する（[[引き渡し>#ref0f9a4]]と別？）。
-対人関係スキルが重要になる。
--コミュニケーション・スキル
--交渉力/影響力スキル
-別名
--[[フェーズ>#t0edecad]]・レビュー
--フェーズ・ゲート
--ステージ・ゲート
--マイルストーン
--中止点
***マネジメント [#icc25072]
特徴
***引き渡し（技術移管） [#ref0f9a4]
-[[フェーズ>#t0edecad]]間の繋ぎの部分。
-[[要素成果物>#m5eed3b0]]を見て次[[フェーズ>#t0edecad]]に進むかどうか判断する。
-分離型の手法でプロジェクトが遂行される。
--例えば、プロジェクトがマーケティング ---> 製造という工程を持つ場合、
--プロジェクトの工程は、マーケティング部から製造部へリレーされる。
--各工程は、以下のように（部門毎に）呼ばれる。
---マーケティング・プロジェクト
---製造プロジェクト
-例：開始[[フェーズ>#t0edecad]]でフィージビリティスタディ（PoC）~
実行可能性調査 / 企業化調査 / 投資調査 / 採算性調査（概念実証 / 実証実験）
--プロジェクト遂行の価値があるかどうか。
--組織に利益をもたらすかどうか。
--[[成果物（プロダクト / サービス / 所産）>#d2910c2d]]が~
業界の標準や法規を満たすかどうか。
-プロジェクト全体ではなく、機能部門の階層に忠実
--機能部門のマネージャーにパフォーマンス・レビューの責任があるため。
--経験を積む機会はプロジェクト・チームではなく自機能部門にあるため。
-重複関係（[[マルチフェーズ・プロジェクト>#w34a75b2]]）にある場合は、引き渡しできない。
-リーダーシップを駆使
--共通のビジョンの形成、プロジェクト・チーム・メンバの意欲をかき立てる。
--機能部門マネージャに依頼してプロジェクト・チーム・メンバの~
パフォーマンス・レビュー（ = 評価の事）に参加させてもらう。
***段階的詳細化 [#z6c1863a]
***プレッシャー（資源） [#xc842c19]
資源とプロジェクトの優先度を巡る競争が激化することがある。
-チーム・メンバとコスト
--開始時点では、チーム・メンバも少なく、低コスト。
--進行するにつれて、チーム・メンバ、コストが増加。
-例：複数の部門が同じ資源を奪いあうプロジェクト要求を出す。
-成功率とリスク
--開始時点の成功率は低いが、進行するにつれ成功率が高まる。
--開始時点のリスクは高いが、進行するにつれリスクが減少する。
-対策：外交能力
--ステークホルダーの賛同を得る
--問題を避けるためコミュニケーション
***マルチフェーズ・プロジェクト [#w34a75b2]
-複数の[[フェーズ>#t0edecad]]から構成されるプロジェクト
**プロジェクト型組織 [#wc603b07]
-[[機能型組織>#ve68797d]]の対極にある。
--組織の中心は機能部門ではなくプロジェクト。
--組織の資源は、プロジェクトとプロジェクト作業にのみ投入される。
-[[フェーズ>#t0edecad]]間の関係
--直列関係：[[フェーズ>#t0edecad]]完了後に次[[フェーズ>#t0edecad]]が始まる。
--重複関係：[[フェーズ>#t0edecad]]完了前に次[[フェーズ>#t0edecad]]が始まる。
-CEO直属のPMに絶対的な権限がある。
--[[内・外の資源の獲得と割り当て>#hb2f6704]]
-[[ファスト・トラッキング>PMP：計画 - 時間#oa34b774]]
--重複関係化により期間を短縮する。
--プロジェクトに関する決定
---・・・
---[[制約条件>PMP：立上#o10a004c]]の代替案
***人的資源 [#hb2f6704]
-チームが形成されると、コロケーション（同床化）される。
--機能部門のマネージャーではなくPMの配下に置かれる。
--支援機能部門もPMに直属することがある。
-忠誠心は機能部門ではなくプロジェクトを中心に形成される。
--PMにパフォーマンス・レビューの責任があるため。
--経験を積む機会はプロジェクト・チームにあるため。
***欠点 [#x6b95fb6]
-プロジェクト完了後に解散する。
-このため、人的資源の活用に非効率性が存在する。
--仕事がない期間がある。
--解雇 / 再雇用は容易ではない。
-計画時に非効率性（遊休時間）を最小化するよう、~
プロジェクト・メンバのスキル / 能力の把握が必要になる。
**マトリックス型組織 [#z22016c9]
-[[機能型組織>#ve68797d]]と[[プロジェクト型組織>#wc603b07]]の、~
利点の最大化、欠点の最小化のために誕生した。
-機能部門に干渉されずに、プロジェクトとプロジェクト作業に専念できる。
--プロジェクト・マネージャ
--プロジェクト・チーム
***人的資源 [#i31e1a15]
１人の機能部門のマネージャーと１人以上のPMの配下に置かれる。
-機能部門のマネージャー
--プロジェクトに対する人的資源の
---見積
---配属
---作業監視。
--パフォーマンス・レビューの責任を持つ。
-PM
--人的資源の見積・配属を機能部門のマネージャーに依頼する。
--プロジェクト・アクティビティに対する人的資源の割り当てを行う。
--パフォーマンス・レビューの責任を持つ。
***力の均衡 [#p57519ca]
|#|タイプ|PMの重点|PMの上司|PMの地位|PMの権力|PMの時間|組織のスタイル|h
|1|強いマトリックス型|プロジェクト・プロジェクト作業|PM|PM|大きい|プロジェクトに常勤|[[プロジェクト型組織>#wc603b07]]|
|2|パランス・マトリックス型|プロジェクト・プロジェクト作業|機能部門のマネージャー|PM|パランス|プロジェクトに常勤|中間|
|3|弱いマトリックス型|プロジェクトと機能部門|機能部門のマネージャー|プロジェクト・リーダー / 調整者 / 促進者のレベル|小さい|非常勤でプロジェクトに従事|[[機能型組織>#ve68797d]]|
***強いマトリックス型 [#y09f6af3]
-横串にPM専門組織がいて、プロジェクトをPMが纏める。
-マトリックス型だが、PMが強い。
***パランス・マトリックス型 [#qcd1dedd]
-横串に機能部門が立って、中心となる機能部門の担当がPMを務める。
-機能部門のマネージャーとPMが均衡している。
-人的資源はニーズによって配属される。
***弱いマトリックス型 [#fbf92092]
-横串に機能部門が立って、中心となる機能部門の担当がリーダー / 調整者 / 促進者を務める。
-機能部門のマネージャーに権限があり、リーダー / 調整者 / 促進者にはほとんど権限が無い。
*ライフサイクルとプロセス [#j5e0e736]
-[[プロジェクト・ライフサイクル（フェーズ）>#c27c1f8a]]
-[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]]
**プロジェクト・ライフサイクル（フェーズ） [#c27c1f8a]
プロジェクト・ライフサイクル（フェーズ）では、~
各フェーズのプロジェクト作業を完了させる方法を定義。
***概要 [#t0edecad]
-プロジェクトには段階的詳細化など、フェーズがある。~
[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]]の体系化のためのプロセス群とは異なる。
--基本的には、以下の形で構成される。
---開始：プロジェクトの開始
---計画：組織編成
---実行：作業実施
---終結：プロジェクトの終結
--ITでいえば、要件定義 -> 設計 -> 実装 -> テスト
-フェーズの集合がライフサイクルになる。
***ライフサイクル区分 [#vceb805c]
&color(red){予測型}; ⇔ &color(red){反復型、漸進型}; ⇔ &color(red){適応型};
-予測型サイクル（完全計画駆動型手法、ウォーターフォール型）
-&color(red){予測型（逐次的）};ライフサイクル~
（完全計画駆動型手法、ウォーターフォール型）
--スコープ
---開始時の早い段階で定義され、スケジュール・予算も決定される。
---変更は、入念に監視される。変更の際は、~
プロジェクト・マネジメント計画書の見直しと承認を行う。
--フェーズ
--[[フェーズ>#t0edecad]]
---フェーズ作業は明確に区分され、繰り返されない。
---各フェーズでは、プロジェクト・アクティビティの異なる部分が強調され、~
それぞれ、異なる[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]]群が実行される。
-反復型、漸進型ライフサイクル
-&color(red){反復型、漸進型};ライフサイクル
--成果物
--[[要素成果物>#m5eed3b0]]
---開始時の早い段階で定義される。
---段階的詳細化により、次第に完成度を増す。
---これに伴い、スケジュール・予算も詳細化される。
--フェーズ
--[[フェーズ>#t0edecad]]
---フェーズ作業は繰り返される。
---各フェーズでは、全[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]]群が実行される。
--適合するプロジェクト
---大規模、複雑
---目標やスコープが不明確
---成果物の段階的引き渡しが必要
---[[要素成果物>#m5eed3b0]]の段階的引き渡しが必要
-適用型ライフサイクル（アジャイル手法、変化駆手法）
--成果物
-&color(red){適応型};ライフサイクル~
（アジャイル手法、変化駆手法）
--[[要素成果物>#m5eed3b0]]
---反復型、漸進型ライフサイクル的
---より短い期間（2-4週間）で成果物を生成する。
---より短い期間（2-4週間）で[[要素成果物>#m5eed3b0]]を生成する。
--フェーズ
---成果物の審査・承認を通して、フェーズ作業を繰り返すか次へ進むか判断する。
--[[フェーズ>#t0edecad]]
---[[要素成果物>#m5eed3b0]]の審査・承認を通して、フェーズ作業を繰り返すか次へ進むか判断する。
---各フェーズでは、全[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]]群が実行される。
--適合するプロジェクト
---要求が不明確で変化する場合。
---ステークホルダーの積極的参加が必要な場合。
***フェーズの完了 [#h0e4392d]
成果物を生成し、検証・承認する。
-成果物
--独自かつ検証可能なもの。
--有形 or 無形のもの。
--例
---予算
---スケジュール
---設計書
---プロトタイプ
-検証・承認（フェーズ終了時レビュー）
--レビューにて誤りを発見し是正処置を実施する。
--次のフェーズへ進むかどうか判断する（[[引き渡し>#ref0f9a4]]と別？）。
--別名（PMBOK）
---フェーズ・レビュー
---フェーズ・ゲート
---ステージ・ゲート
---マイルストーン
---中止点
***マルチフェーズ・プロジェクト [#w34a75b2]
-複数のフェーズから構成されるプロジェクト
-フェーズ間の関係
--直列関係：フェーズ完了後に次フェーズが始まる。
--重複関係：フェーズ完了前に次フェーズが始まる。
-ファスト・トラッキング
--重複関係化により期間を短縮する。
***引き渡し（技術移管） [#ref0f9a4]
-フェーズ間の繋ぎの部分。
-成果物を見て次フェーズに進むかどうか判断する。
-例：開始フェーズでフィージビリティスタディ（PoC）~
実行可能性調査 / 企業化調査 / 投資調査 / 採算性調査（概念実証 / 実証実験）
--プロジェクト遂行の価値があるかどうか。
--組織に利益をもたらすかどうか。
--プロダクト / サービス / 所産が業界の標準や法規を満たすかどうか。
-重複関係（マルチフェーズ・プロジェクト）にある場合は、引き渡しできない。
***ライフサイクルの特徴 [#x6437678]
-段階的詳細化
--チーム・メンバとコスト
---開始時点では、チームメンバも少なく、低コスト。
---進行するにつれて、チームメンバ、コストが増加。
--成功率とリスク
---開始時点の成功率は低いが、進行するにつれ成功率が高まる。
---開始時点のリスクは高いが、進行するにつれリスクが減少する。
**プロジェクト・マネジメント・プロセス [#q0c2794b]
プロジェクト・マネジメント・プロセスは、
-各フェーズのアクティビティを記述・体系化して、
-各[[フェーズ>#t0edecad]]のアクティビティを記述・体系化して、
-マネジメントするツールと技法をまとめている。
-これにより、各フェーズのアクティビティを完了させる。
-これにより、各[[フェーズ>#t0edecad]]のアクティビティを完了させる。
***概要 [#s288e042]
-プロジェクト・マネジメント・プロセスの[[プロセス群>PMP#m19b5218]]~
PMBOKガイドに記載された、プロセスの作業を体系化する下記の5つのプロセス群がある。
|>|>|PMプロセス1|→&br;→&br;→&br;（フロー）|>|>|PMプロセス2|
|インプット|プロセス&br;（ツールと技法）|アウトプット|~|インプット|プロセス&br;（ツールと技法）|アウトプット|
--立上
---プロジェクトの開始時や、大規模プロジェクトのフェーズ開始時
---開始の承認：リソース投入の承認、PMによる作業開始の許可。
---アウトプット：プロジェクト憲章、ステークホルダー特定
***プロセス群 [#s288e042]
プロセスの作業を体系化する下記の5つのプロセス群がある。
--計画
---各プロセス群のプロジェクト・マネジメント計画書の作成
---各[[知識エリア>#cf49ca8f]]を考慮し、要求事項の明確化、最適な代替措置の選択、ステークホルダーの特定を行う。
---アウトプット：各プロセス群のプロジェクト・マネジメント計画書~
テーラリング：小規模プロジェクトなどで、プロジェクトに適合するプロセスを判断し、実際に実行するかどうかを決める。
-[[立上>PMP：立上]]~
&color(red){短期で曖昧、一言で言うと「周知」。};
--プロジェクトの開始時や、大規模プロジェクトの[[フェーズ>#t0edecad]]開始時
--開始の承認：プロジェクトを承認し、組織の資源をプロジェクトに割り当てる権限をPMに与える。
--アウトプット：プロジェクト憲章、ステークホルダー特定
--実行
---目標達成のためプロジェクト・マネジメント計画書に従いリソースを調整・分配。
---最も多くの時間と資源を使用する。対立の経験。承認された変更の実施。
---アウトプット：プロダクト / サービス / 所産
-[[計画>PMP：計画]]~
&color(red){多い（半分）、一言で言うと「台本」。計画重視。};
--プロジェクト・マネジメント計画書の作成~
プロジェクト・マネジメント・プロセス（実施、監視・制御の方法）を選択・定義する。
--アウトプット：各[[知識エリア>#cf49ca8f]]を考慮し、段階的に詳細化を行う。~
そして、各プロセス群のプロジェクト・マネジメント計画書と、それらを統合した計画書を作成する。
--テーラリング：小規模プロジェクトなどで、プロジェクトに適合するプロセスを判断し、実際に実行するかどうかを決める。
--監視・制御
---計画どおりか作業を追跡（トラッキング）し、パフォーマンスを測定・分析する。
---「問題の特定」と「是正措置の実施」（アクティビティを再計画、再実行する）。
---アウトプット：是正措置の実施
-[[実行>PMP：実行]]~
&color(red){計画に則った実行。};
--目標達成のためプロジェクト・マネジメント計画書に従いリソースを調整・分配。
--最も多くの時間と資源を使用する。対立の経験。承認された変更の実施。
--アウトプット：[[成果物（プロダクト / サービス / 所産）>#d2910c2d]]
--終結（中止された場合にも実行される）
---省略されることも多いが、プロジェクト情報の収集は重要。
---ステークホルダーの公式の承諾・承認が得られる。
---アウトプット：収集されたプロジェクト情報の文書
-[[監視・制御>PMP：監視・制御]]~
&color(red){計画と実績の差異の監視・コントロール};
--計画どおりか作業を追跡（トラッキング）し、パフォーマンスを測定・分析する。
--「問題の特定」と「是正処置の実施」（アクティビティを再計画、再実行する）。
--アウトプット：是正処置の実施
-[[終結>PMP：終結]]（中止された場合にも実行される）~
&color(red){解散。≠納品（納品は、[[スコープ妥当性確認>PMP：監視・制御 - その他#xf79051b]]）};
--省略されることも多いが、プロジェクト情報の収集は重要。
--ステークホルダーの公式の承諾・承認が得られる。
--アウトプット：収集されたプロジェクト情報の文書
※ [[実行>PMP：実行]] と [[監視・制御>PMP：監視・制御]] は、同時に行われる。
***特性 [#nfb84e8b]
|#|特性|立上|計画|実行|監視・制御|終結|h
|1|コスト|低い|低い|最大|やや低い|最低|
|2|スタッフ数|少ない|少なめ|多い|多い|少なめ|
|3|成功の確率|最低|低い|中間|高い|最大|
|4|リスク発生の確立|最大|高い|中間|低い|最低|
|5|ステークホルダーの影響力|最大|高い|中間|低い|最低|
※ 1, 2のリソースは実行時が最大~
※ 3, 4, 5は、立上 → 終了に向けて大きくor小さくなる。~
※ 5のステークホルダーの影響力は、要求事項を決める迄が最大。
***フロー [#lce2a80f]
インプット・アウトプットは成果物で、有形 or 無形で、独自かつ検証可能。
インプット・アウトプットは[[要素成果物>#m5eed3b0]]。
|#|インプット||プロセス||アウトプット|h
|1|‐|→|立上|→|計画|
|2|立上|~|計画|~|実行|
|3|・計画&br;・監視・制御（再計画）|~|実行|~|監視・制御|
|4|実行|~|監視・制御|~|・再計画&br;・再実行&br;・終結|
|5|監視・制御|~|終結|~||
※ 監視・制御によって計画・実行が反復的に行われる。PMBOKでは「反復的なプロセス」と呼ぶ。~
根底には、PDCAサイクル（PDCA cycle、plan-do-check-act cycle）がある。~
「反復的なプロセス」の計画は前フェーズの作業中に開始される。
※ 「反復的なプロセス」では監視・制御によって計画・実行が反復的に行われる。~
根底には、[[PDCA>高度午前 - システム戦略#fb231d53]]サイクル（PDCA cycle、plan-do-check-act cycle）がある。~
「反復的なプロセス」の計画は前[[フェーズ>#t0edecad]]の作業中に開始される。
※ IPECC : Initiating, Planning, Executing, Controlling, Closing.
***相互作用 [#o641b3a4]
-PMは、各[[知識エリア>#cf49ca8f]]を考慮し、適切なプロセスを決定する。
-段階的詳細化により情報量が増えるのでプロジェクト計画書を適宜更新する。
*知識エリア [#cf49ca8f]
-共通性から[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]]をまとめたもの。
-[[10個のカテゴリー>#y2148c0b]]があり、複数の[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]]群を横断する。
**カテゴリー [#y2148c0b]
-統合~
プロジェクト統合マネジメント
-範囲~
プロジェクト・スコープ・マネジメント
-時間~
プロジェクト・タイム・マネジメント
-原価~
プロジェクト・コスト・マネジメント
-品質~
プロジェクト品質マネジメント
-人的資源~
プロジェクト人的資源マネジメント
-コミュニケーション~
プロジェクト・コミュニケーション・マネジメント
-リスク~
プロジェクト・リスク・マネジメント
-調達~
プロジェクト調達マネジメント
-ステークホルダー~
プロジェクト・ステークホルダー ・マネジメント
**統合マネジメント [#y62d48bc]
&color(red){プロジェクト・マネジメント・プロセス群内の各種プロセスと&br;プロジェクト・マネジメント活動の特定、定義、結合、統一、調整&br;などを行うために必要なプロセスおよび活動。};
**説明 [#m71585f1]
***概要 [#j7a6ef46]
-PM固有の領域
***プロジェクト統合マネジメント [#y62d48bc]
-概要
--作業の統合（定義と組み合わせ）を行う。
---プロジェクト・マネジメント計画書の調整。
---関連するプロセスは密接な依存関係がある。
---プロジェクト遂行中に継続的に繰り返される。
-作業の統合（定義と組み合わせ）を行う。
--プロジェクト・マネジメント計画書の調整。
--関連するプロセスは密接な依存関係がある。
--プロジェクト遂行中に継続的に繰り返される。
--得失評価の実施
---顧客、ステークホルダーの要求事項を満たすための、期待のマネジメントを行う。
---成功裏に終わらせるための、目標と代替案の比較を行う。
-得失評価の実施
--顧客、ステークホルダーの要求事項を満たすための、期待のマネジメントを行う。
--成功裏に終わらせるための、目標と代替案の比較を行う。
--ツール
---EVM（アーンド・バリュー・マネジメント）
---プロジェクト・マネジメント・ソフトウェア
-ツール
--[[アーンド・バリュー・マネジメント（EVM）>PMP：アーンド・バリュー（EV）#ued0313f]]
--[[プロジェクト・マネジメント情報システム（PMIS）>PMP：監視・制御#sc3380a5]]
-当該 知識エリアの[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#r84f220f]]
--立上 : プロジェクト憲章作成
--計画 : プロジェクト・マネジメント計画書作成
--実行 : プロジェクト作業の指揮・マネジメント
--監視・制御 : プロジェクト作業の監視・コントロール, 統合変更管理
***[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]] [#od8c14ba]
[[当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#ofca7f35]]
-[[立上 : プロジェクト憲章作成>PMP：立上#wa46db3f]]
-[[計画 : プロジェクト・マネジメント計画書作成>PMP：計画#e13dffb0]]
-実行
--[[プロジェクト作業の指揮・マネジメント>PMP：実行#m1d38189]]
--[[プロジェクト知識のマネジメント>PMP：実行#t140a838]](6)
-監視・制御
--[[プロジェクト作業の監視・コントロール>PMP：監視・制御#g0913cf9]]
--[[統合変更管理>PMP：監視・制御#ib763b80]]
---潜在的な問題を予測し、問題が危機的状況に達する前に対処する。
---スケジュール変更を伴う（作業とプロジェクト・マネジメント計画書に影響）
---下記知識エリアのプロセスとも密接に関連し相互作用する。
--終結 : プロジェクトやフェーズの終結
***プロジェクト・スコープ・マネジメント [#s2987c14]
-終結 : [[プロジェクトやフェーズの終結>PMP：終結]]
-概要
--成功裏に終わらせるため、必要な作業だけの定義を行う。
--１回、時には複数回（多くの場合、何度も）実行される。
***傾向と新たな実務慣行 [#be535460]
-自動化ツールの使用~
[[プロジェクト・マネジメント情報システム（PMIS）>PMP：監視・制御#sc3380a5]]
-視覚的なマネジメント・ツールの使用
--ステークホルダ、チームメンバによる問題の特定と解決の支援する。
--プロジェクト状態の概要をリアルタイムで監視する。
--知識の移転を促進する。
-プロジェクトの知識マネジメント
--流動的な労働力への対応
--知識の特定と移転
-PM責任の拡大
--[[ビジネス・ケース>PMP：立上#c5f2617e]]開発、[[ベネフィット・マネジメント>PMP：立上#b1e9ec47]]への参画
--ステークホルダーの、より包括的な特定と関与への取り組み。~
（運営部門、機能部門、経営層とのインターフェイスをマネジメントする。）
-ハイブリッド方法論~
新しい、実務慣行を組込む方向に進化。
--アジャイルなどの反復・適応的実践慣行の使用
--要求マネジメントでのビジネス・アナリシス技法の使用
--複雑な要素を識別するのに使用するツール
--[[成果物（プロダクト / サービス / 所産）>#d2910c2d]]を移管する際の組織変更マネジメント
***テーラリングの考慮事項 [#u6c3eac4]
-ベネフィット
-ガバナンス
-ライフサイクル
--[[プロジェクト・ライフサイクル>#c27c1f8a]]
---ライフサイクルの種類
---[[フェーズ>#t0edecad]]の選択
--開発のライフサイクル
---予測型（逐次的）
---反復型（漸進的）
---適応型（アジャイル）
-プロジェクト・マネジメント
--マネジメントの手法
--変更
--知識マネジメント
--教訓
***アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 [#cd096b07]
-チームメンバの関与を促進
-計画・コントロール権限をチームへ委譲
-協調的な意思決定環境の構築と対応力に重点を置く。~
（専門性よりも幅広い知識を有するときに強化される）
**スコープ・マネジメント [#s2987c14]
&color(red){プロジェクトを成功裡に完了するために必要な作業が含まれることを確実にするため、&br;プロジェクトに「何が含まれ」・「何が含まれないか」を定義・制御するプロセス。};
***概要 [#w61ce95a]
成功裏に終わらせるため、必要な作業ダケの定義を行う。
-スコープの種類
--プロダクト・スコープ
---プロダクト / サービス / 所産の特性に関連する。
---[[成果物（プロダクト / サービス / 所産）>#d2910c2d]]の特性に関連する。
---要求事項に照らし合わせて測定され、成功/失敗を判断する。
--プロジェクト・スコープ
---作業に関するマネジメントに関連する。
---[[成果物（プロダクト / サービス / 所産）>#d2910c2d]]を産み出す作業に関するマネジメントに関連する。
---プロジェクト・マネジメント計画書に照らし合わせて測定される。
---スコープ・ベースラインの構成：プロジェクト・スコープ記述書、WBS、WBS辞書
-当該 知識エリアの[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#h98b0801]]
-[[ライフサイクル区分>#vceb805c]]による違い
--予測型（逐次的）
---[[スコープ・ベースライン>PMP：計画 - 範囲#ufcfb77c]]を作成する。
---[[スコープ・ベースライン>PMP：計画 - 範囲#ufcfb77c]]は変更管理手続きを通してのみ変更可能。
--計画 : スコープ・マネジメント計画、要求事項収集、スコープ定義、WBS作成
---スコープ・マネジメント計画の作成
---プロダクトの要求事項の定義と詳細化
---プロダクトの成果物の定義と詳細化
---WBSの作成
--反復型（漸進的）
---適応型（アジャイル）との違いは、分析と計測によって改良の指針を得るという点（[[PDCA>高度午前 - システム戦略#fb231d53]]）
---...。
--監視・制御 : スコープ妥当性確認、スコープ・コントロール
---測定技法を使用した成果物の検証
---プロダクト・スコープの変更管理
--適応型（アジャイル）
---複数の反復の中でスコープ定義され承認され、成果物が開発される（[[OODA>高度午前 - システム戦略#v0959929]]）。
---ハイレベルの変更にも対応（ステークホルダーの継続的な関与が必要）
---プロダクト・バックログがベースラインとなり、優先項目を反復の中で創出。
***プロジェクト・タイム・マネジメント [#t28d7166]
-概要
--プロジェクトを適切な時間で完了させる。
--１回、時には複数回（小規模プロジェクトの場合１人で１回）実行される。
***[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]] [#a29265f5]
[[当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#ofca7f35]]
-当該 知識エリアの[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#jfca91fe]]
-[[計画>PMP：計画 - 範囲]]
--[[スコープ・マネジメント計画>PMP：計画 - 範囲#lc02d79d]]
--[[要求事項収集>PMP：計画 - 範囲#u79e3d1f]]
--[[スコープ定義>PMP：計画 - 範囲#m6087102]]
--[[WBSの作成>PMP：計画 - 範囲#t85b1ac3]]
--計画 : スケジュール・マネジメント計画、アクティビティの色々、スケジュールの作成
---スケジュール・マネジメント計画書の作成
---プロジェクト・アクティビティの定義/順序設定/資源見積/所要期間見積
---プロジェクト・スケジュールの作成
-[[監視・制御>PMP：監視・制御 - その他]]
--[[スコープ妥当性確認>PMP：監視・制御 - その他#xf79051b]]
--[[スコープ・コントロール>PMP：監視・制御 - その他#t7a81474]]
--監視・制御 : スケジュール・コントロール
---スケジュールからの逸脱の監視・制御
-補足~
１回、時には複数回（多くの場合、何度も）実行される。
***プロジェクト・コスト・マネジメント [#uf007629]
-概要~
見積、予算の設定・承認、予算を超過しないように監視・制御。
--スコープに関連深い（スコープが早期に決まればコストも早期に決まる）
--早いタイミングの方がコストのコントロールが容易
--他のコストとして、保守運用フェーズのコストがあり、調べておく必要がある。
***傾向と新たな実務慣行 [#w7426941]
-以下と共に始まる。
--[[PPPマネジメント>#m9ec1fd9]]
--[[ニーズ評価>PMP：立上#leed850e]]
-2つの技法~
-ビジネス・アナリストとの協業
***テーラリングの考慮事項 [#t4dbfd45]
-知識マネジメント・要求マネジメント
--システム
---知識マネジメント・システム
---要求マネジメント・システム
--再利用のためのガイドラインの作成
-妥当性確認とコントロール
--方針
--手続き
--ガイドライン
-開発アプローチ
--予測型（逐次的）
--反復型（漸進的）
--適応型（アジャイル）
--ハイブリッド
-要求事項の安定性
--リーン
--アジャイル
--その他の適応型手法
-ガバナンス
--方針
--手続き
--ガイドライン
***アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 [#v6e7c6f5]
-ハイリスクな進展する要求事項
--著しい不確実性
--開始時点では理解されていない。
--プロジェクトの途中で変化する。
-アジャイル型環境・適応型環境
--初期段階ではスコープ定義と合意に時間をかけない。
--継続的な発見と洗練のためのプロセスを確立する。
-新たな要求事項が発生して来る多くの環境では、~
実際のビジネス要求事項と、当初のビジネス要求事項とのギャップが大きい。
--要求事項を洗練するプロセスを確立
--プロトタイプ構築とレビュー
--スコープ定義 ---> 再定義
-要求事項はバックログを構成する。
**スケジュール・マネジメント [#t28d7166]
&color(red){プロジェクトを所定の期間で完了させるために必要なプロセス。};
***概要 [#gabda358]
プロジェクトを適切な時間で完了させる。
***[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]] [#iaa89453]
[[当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#ofca7f35]]
-計画 : スケジュール・マネジメント計画、アクティビティの色々、スケジュールの作成
--スケジュール・マネジメント計画書の作成
--プロジェクト・アクティビティの定義/順序設定/資源見積/所要期間見積
--プロジェクト・スケジュールの作成
-監視・制御 : スケジュール・コントロール
--スケジュールからの逸脱の監視・制御
-補足~
１回、時には複数回（小規模プロジェクトの場合１人で１回）実行される。
***傾向と新たな実務慣行 [#xf3c0e95]
-グローバル市場の競争が激しく速いペースで進化する。
-不確実性/予測不能性が高く、長期的なスコープの定義が困難。
-結果として、スケジューリングに関して、以下が重要になってきている。
--コンテキストに基づく、テーラリング・フレームワーク
--バックログのある反復型スケジューリング
---適応型ライフサイクルに基づくローリング・ウェーブ計画方の一形態
---要求事項がユーザー・ストーリーにより文書化される。
---優先順位付けされたバックログを持ち、~
フィーチャーがタイムボックスの期間内に開発される。
---変更を歓迎する、反復型・適応型スケジューリング。
--オンデマンド・スケジューリング
---カンバン・システムで一般的に使用される手法
---制約理論とリーン開発由来のプルベースのスケジューリング概念
---要求量とチームの処理量のバランスをとるため作業を制限する仕掛け。
---資源が利用に可能になり次第、バックログ、~
中間生成物を処理して、徐々にプロダクトを進化させる。
---運用的環境や持続的環境で、徐々にプロダクトを進化させる。
---スコープやタスクの大きさを似通ったものにしたり束ねたりする場合。
***テーラリングの考慮事項 [#q0c182a6]
-ライフサイクル手法
-資源の可用性の考慮
-プロジェクトの規模
-技術的支援
***アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 [#p4ef7cb5]
-適応型手法
--特徴
---短期サイクルで作業して結果をレビューして適応される。
---適応型手法と成果物への整合性への迅速なフィードバッグを提供
--フィードバッグ ---> スケジューリング
---反復型スケジューリング
---オンデマンド・スケジューリング
---プルベース・スケジューリング
-大規模組織の小規模プロジェクトや中長期施策では~
大・中・小規模のプロジェクトが混在する。
--スケーリングの要員を考慮
---チームサイズ
---地理的分布
---法令厳守
---組織の複雑さ
---技術の複雑さ
--広範囲な手法を採用
---計画的駆動形手法（従来手法）
---適応型手法（アジャイル手法）
--組み合わせ
---伝統技法、慣例的、中核的技法
---新たな実務慣行の採用
-適応型手法のツールと技法の理解が必要
**コスト・マネジメント [#uf007629]
&color(red){プロジェクトを承認済み予算内で完了するための、&br;計画、見積、予算化、資金調達、資源確保、マネジメント、コントロールのプロセス。};
***概要 [#c4ce4900]
-見積、予算の設定・承認、予算を超過しないように監視・制御。
-[[スコープ>#s2987c14]]に関連深く、[[スコープ>#s2987c14]]が早期に決まればコストも早期に決まる。~
早いタイミングで決まればコストのコントロールが容易。
-[[成果物（プロダクト / サービス / 所産）>#d2910c2d]]の開発、維持/保守のコストがあり、~
プロジェクトで繰り返し発生するコストへの意思決定を考慮する必要がある。
***技法 [#y1060400]
代替案を比較・選択、提示する。
--価値工学（技法）~
-価値工学（技法）~
プロジェクトの費用対効果を下記の観点で最適化する。
---資源の活用度
---スケジュール（短縮）
---品質（向上）
---利益（追加の財務分析）~
--資源の活用度
--スケジュール（短縮）
--品質（向上）
--利益（追加の財務分析）~
回収期間分析 / 投資収益率 / 割引キャッシュ・フロー~
--ライフサイクル・コスト（技法）~
-ライフサイクル・コスト（技法）~
コスト・グループを総合的に考慮する。
---取得コスト（イニシャル）
---運用コスト（ランニング）
---廃棄コスト
--取得コスト（イニシャル）
--運用コスト（ランニング）
--廃棄コスト
-当該 知識エリアの[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#pa7d44b5]]
***[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]] [#b09d3ee9]
[[当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#ofca7f35]]
--計画 : コスト・マネジメント計画、コスト見積、予算設定~
-計画 : コスト・マネジメント計画、コスト見積、予算設定~
見積、予算の設定・承認
--監視・制御 : コスト・コントロール~
-監視・制御 : コスト・コントロール~
予算を超過しないように監視・制御。
***プロジェクト品質マネジメント [#fdc80bf2]
-概要~
プロダクト / サービス / 所産の要求事項を満たす各種の取り計らい。
***傾向と新たな実務慣行 [#wd278348]
-[[アーンド・スケジュール（ES）>PMP：アーンド・バリュー（EV）#v42e10a5]]の概念を含む、[[アーンド・バリュー・マネジメント（EVM）>PMP：アーンド・バリュー（EV）#ued0313f]]の拡張
-当該 知識エリアの[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#se6a9811]]
--計画 : 品質マネジメント計画~
-[[アーンド・スケジュール（ES）>PMP：アーンド・バリュー（EV）#v42e10a5]]で理論は、プロジェクトの完了日を予測する
***テーラリングの考慮事項 [#zb9b64ff]
-知識マネジメント
--正式な知識マネジメント
--データベース・リポジトリ
-見積と予算化
--見積：正式、略式のコスト見積
--予算化：方針、手順、ガイドライン
--[[アーンド・バリュー・マネジメント（EVM）>PMP：アーンド・バリュー（EV）#ued0313f]]
--アジャイル手法の採用のコストへの影響
--監査・ガバナンスの方針・手続き
***アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 [#obf55ce0]
[[スコープ>#v6e7c6f5]]同様に、コストにも高い不確実性
-変動要因が多く予算が厳しいプロジェクト
--詳細にコストを算出しても無意味。
--簡易見積では、変更を容易に調整可能。
--スコープ、スケジュールがコスト制約条件内に収まる様に頻繁に調整。
-詳細見積は、ジャストインタイム方式で行う短期計画で利用（？？
**品質マネジメント [#fdc80bf2]
[[移動しました。>PMP：品質マネジメント]]
***[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]] [#obb96600]
[[当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#ofca7f35]]
-[[計画 : 品質マネジメント計画>PMP：計画 - 資源#sf691857]]~
品質計画（品質基準）
--実行 : 品質保障~
-[[実行 :品質保証（QA）>PMP：実行 - その他#vf271cf4]]~
品質の作り込み（例：レビュー、管理（変更/構成/リリース））
--監視・制御 : 品質コントロール~
-[[監視・制御 : 品質管理（QC）>PMP：監視・制御 - その他#ve25908a]]~
測定・監視し、品質基準と比較する（例：バグ収束曲線）。
***プロジェクト人的資源マネジメント [#k52befa2]
-概要
***品質マネジメントの基礎 [#n2420d0b]
[[移動しました。>PMP：品質マネジメント#n2420d0b]]
***品質管理活動の起源 [#l9402c81]
[[移動しました。>PMP：品質マネジメント#l9402c81]]
***品質管理活動の手法 [#p9e7553a]
[[移動しました。>PMP：品質マネジメント#p9e7553a]]
***品質管理活動のTT [#c3d1694b]
[[移動しました。>PMP：品質マネジメント#c3d1694b]]
***傾向と新たな実務慣行 [#l4d97783]
[[移動しました。>PMP：品質マネジメント#l4d97783]]
***テーラリングの考慮事項 [#j6eb58ef]
-方針の遵守と監査
--組織の方針と手続きの存在
--使用しているツール、技法、テンプレート
-標準および規制の遵守
--業界で適用する必要がある特定の品質基準があるか？
--考慮する必要がある政府関連、法令、規制上の制約があるか？
-継続的改善のマネジメント
--組織レベル
--プロジェクト・レベル
-ステークホルダー・エンゲージメント~
ステークホルダーとサプライヤーの協力的な環境はあるのか？
***アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 [#la35ab2d]
-多くの変更に対処するために、アジャイル型の方法では、~
プロジェクト終了に向けてではなく、全期間で品質活動が必要。
-品質プロセスの有効性について、振り返りを定期的に実施
--根本原因を探して、次の品質改善手法の試行を提案
--試行手法の評価、継続・調整・停止を判断する。
-スモール・バッチ・システム
--価値検証可能な最小単位に区切り、それらの進捗を定期的に振り返る。
--これにより、変更コストの少ない[[プロジェクト・ライフサイクル>#c27c1f8a]]の早期で不整合や問題を見つける。
**%%人的%%資源マネジメント [#k52befa2]
&color(red){プロジェクトを成功裡に完了するために必要な資源（適切な資源）を、&br;特定・マネジメント（適切なTPOで利用できることを確実にする）するプロセス。};
***概要 [#b1be1527]
-人的資源
--人的資源が最高のパフォーマンスで利用されるようにする各種の取り計らい。
--早期参加が望ましく、積極性に繋がる。
--人事管理と人間関係の側面がある。
---リーダーシップ
---コーチング
---対立への対処
---パフォーマンス評価
-技法
-物資~
6版から人的以外の物資についても含まれるようになった。
***技法 [#abaa50aa]
-人的資源~
ターゲット毎、異なる技法を適用。
--ターゲット~
各構成は段階を経て変化する。
---顧客
---チーム・メンバ
---ステークホルダー
--スキル
---コミュニケーション・スタイル
---リーダーシップ・スキル
---チーム形成スキル
-当該 知識エリアの[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#a27626e8]]
--計画 : 人的資源マネジメント計画
--実行 : プロジェクト・チーム編成 / 育成 / マネジメント
-物資~
・・・
***プロジェクト・コミュニケーション・マネジメント [#xf7a54c4]
-概要
--単なる情報交換を超える人間関係スキル
***[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]] [#t4bc78a0]
[[当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#ofca7f35]]
-計画 :
--%%人的%%資源マネジメント計画
--アクティビティ資源見積(6)
-実行 :
--人的資源・物資~
[[資源の獲得>PMP：実行 - 資源#n83b23c9]]
--人的資源のみ
---%%チーム編成%%
---[[チーム育成>PMP：実行 - 資源#y4d217c9]]
---チーム・マネジメント
-監視・制御 :
--人的資源・物資~
資源のコントロール
***傾向と新たな実務慣行 [#ea43ca47]
命令・管理のマネジメント手法から、~
権限委譲による協力的・支持的なマネジメント手法へシフト
-資源最適化の方向へ向かっている。
--資源マネジメントの方法
---重要な資源の希少性を踏まえた傾向の顕著化
---[[豊富な生産管理手法>高度午前 - 経営戦略#g072d7f9]]~
---[[組織のプロセス資産>PMP：環境#m2fffc0f]]上の資源マネジメント・ツール
--感情的知性~
PMは個人の感情的知性（EI）向上に投資
---インバウンド・コンピテンシー（自己管理、自己認識）
---アウトバウンド・コンピテンシー（関係のマネジメント）
-自己組織化チーム
--ITにおけるアジャイル手法の隆盛
--自己組織化チームにおけるPMの役割
---チームに必要な環境とサポートを提供する。
---チームを信頼して任せる。
--成功する自己組織化チーム
---当該分野の専門家ではなく、変化する環境に常に適応
---建設的なフィードバックを受入れる広い知見をもつスペシャリスト
-[[バーチャル・チーム（分散型チーム）>PMP：実行 - 資源#s0418e7e]]
***テーラリングの考慮事項 [#qf548ae3]
-多様性
-物理的な場所
-ライフサイクル手法
-業界固有の資源
-チーム・メンバの獲得
--獲得の方法
--専任・兼任
-チーム・マネジメント
--[[チーム育成>PMP：実行 - 資源#y4d217c9]]のマネジメント
--[[チーム育成>PMP：実行 - 資源#y4d217c9]]のツール
--多様性をマネジメントする~
特別なトレーニングの必要性
***アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 [#paa779df]
-変動性の高いプロジェクトが恩恵を得るケース
--広い知見をもつスペシャリスト
--自己組織化チーム（集中と協業を最大化するチーム構造）
-協業は、生産性を高め、革新的な問題解決を促進する。
--個々の作業アクティビティの統合を加速・促進する。
---コミュニケーション改善
---知識の共有
---アサインの柔軟性
--協業チームが重要になるシチュエーション
---上位からの指示や意思決定のための時間が無い。
---変動性が高く頻繁な変更のあるプロジェクト。
-変動性の高い（資源の予測性の低い）~
プロジェクトのコスト・スケジュールのコントロール
--迅速なサプライ
--リーン生産方式
**コミュニケーション・マネジメント [#xf7a54c4]
-&color(red){プロジェクトとステークホルダーの情報ニーズがコミュニケーション活動を通し、&br;資料作成・情報交換の達成などで満たされることを確実にするために必要なプロセス。};
-コミュニケーション
--量~
PM業務全体の80-90%
--スキル
---PMに最も重要なスキルとされる。
---交渉力、影響力、問題解決より重要なスキル
---全てのベースとなるスキルのため。
--ポイント
---何時、
---誰に、
---どんな内容を、
---どんな手段で、
***[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]] [#n14ec136]
[[当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#ofca7f35]]
-計画 : コミュニケーション・マネジメント計画
-実行 : コミュニケーション・マネジメント
--プロジェクト情報の収集 / 体系化 / 保管
---計画
---リスク管理
---議事録
---, etc.
--プロジェクト情報の適切なタイミングでの配信
---経営陣
---プロジェクト・メンバ
---ステークホルダー
-当該 知識エリアの[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#qb6a1638]]
-監視・制御 : コミュニケーション監視
--計画 : コミュニケーション・マネジメント計画
***コミュニケーション・マネジメントの基礎 [#s72d7388]
[[移動しました。>PMP：コミュニケーション・マネジメント#wb3117b6]]
--実行 : コミュニケーション・マネジメント
---プロジェクト情報の収集 / 体系化 / 保管
---プロジェクト情報の適切なタイミングでの配信
***傾向と新たな実務慣行 [#q6c899d4]
[[移動しました。>PMP：コミュニケーション・マネジメント#q6c899d4]]
--監視・制御 : コミュニケーション・コントロール
***テーラリングの考慮事項 [#ndc2fcdd]
-ステークホルダー
-物理的な場所
-コミュニケーション技術
-言語
-知識マネジメント
***プロジェクト・リスク・マネジメント [#oa93a230]
-概要
--リスクには外からのリスク、内からのリスクがある。
--また、脅威（マイナス）のリスクと、好機（プラス）のリスクがある。
--プラス・マイナス両極の潜在的リスクの特定 / 分析 / 計画に関連する。
---リスク（マイナス・プラス）の確率と影響を（最小化・最大化）する。
---影響を利用し、目標・パフォーマンスの改善もできる。
***アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 [#i3f1863a]
変化の度合いが大きいプロジェクトでは、
--プロセス
---リスク特定
---リスク分析
---対策
-日々発生する細目の頻繁かつ迅速な伝達。
-当該 知識エリアの[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#d757d0a4]]
-プロジェクト成果物の可視化＝掲示や、~
定期的なステークホルダーとのレビュー。
--計画 : リスク・マネジメント計画、リスク特定、定性的/定量的リスク分析、リスク対応計
--監視・制御 : リスク・コントロール
が必要になる。
***プロジェクト調達マネジメント [#x1d4f0f9]
-概要
--プロジェクト・チーム外から物品を購入するプロセス
--物品の購入者の立場から論じることを前提とする。~
納品者の立場からすると、購入者がプロジェクトの~
ステークホルダーになることがある（SCM）。
**リスク・マネジメント [#oa93a230]
&color(red){プロジェクトに関するリスクマネジメントの&br;・計画（特定/分析/対応）と、&br;・対応策の実行と、&br;・リスクの監視&br;を遂行するプロセス。};
--チーム外
---ベンダー
---コンストラクター
---サプライヤー
***概要 [#k017f07c]
リスクとは乖離のこと。
-リスクには
--外からのリスク
--内からのリスク
>がある。
-また、
--脅威（マイナス）の「ネガティブ・リスク」
--好機（プラス）の「ポジティブ・リスク」
>がある。
-レベルには、
--一つのプロジェクト目標に影響を及ぼす「個別リスク」
--プロジェクト全体に影響を及ぼす「全体リスク」
>がある。
-プラス・マイナス両極の潜在的リスクの特定 / 分析 / 計画に関連する。
--リスク（マイナス・プラス）の確率と影響を（最小化・最大化）する。
--影響を利用し、目標・パフォーマンスの改善もできる。
--許容範囲を知る必要がある。
-プロセス
--リスク特定
--リスク分析
--対策
***[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]] [#s5dabbcf]
[[当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#ofca7f35]]
-計画 :
--リスク・マネジメント計画
--リスク特定
--定性的/定量的リスク分析
--リスク対応計画
-実行 : リスク対応策の実行
-監視・制御 : リスク監視
-補足
--これらのプロセスは反復的に行われる。
***傾向と新たな実務慣行 [#v6f92c1c]
-事象リスク
--事象に基づくリスク
--例
---納入者が廃業
---設計・実装完了後の要求変更
---サブコンが業務プロセス強化を提案
-非事象リスク
--変動リスク
---計画された事象、活動、決定の不確実性
---確率分布に[[モンテカルロ分析>PMP：試験 - テクニック#p2b9d39f]]を使用し結果拡大を減らす処置をする。
--曖昧さリスク
---将来起こるかもしれないことの不確実性
---知識が不完全な分野を特定し、ギャップを埋める。
---または、段階的詳細化をサポートするTTで対処。~
（反復型（漸進的）開発、プロトタイピング、シミュレーション）
-突発リスクとプロジェクト回復力
--不可知の未知への認識の高まりとともに明らかになるリスク。
--突発リスクとプロジェクト回復力の策定を通して取り組む。
---予算・スケジュール・コンティンジェンシー
---強力な変更マネジメントを含む柔軟なプロジェクト・プロセス
---目標・信頼と権限を持ったプロジェクト・チーム
---早期警戒サインの頻繁なレビュー
---対応に必要なステークホルダーのインプット
-統合されたリスク・マネジメント
--ポートフォリオ > プログラム > プロジェクト
---全てのレベルで整合性と一貫性を維持
---PPP構造にリスクを組み込み、エクスポージャーを明示、~
ステークホルダーに最大の全体的価値を提供する。
--各レベルでのマネジメント
---プロジェクト・チームへの委譲
---プロジェクト・チームからのエスカレーション
***テーラリングの考慮事項 [#a89c3cbe]
テーラリング結果は、リスク・マネジメント計画書に記録される。
-プロジェクト規模
-プロジェクトの複雑さ
-プロジェクトの重要性
-開発アプローチ
--ウォーター・フォール
--アジャイル
***アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 [#scac9b6f]
高い不確実性→高いリスクには適応型手法を使用。
-リスクが理解されたマネジメント
--頻繁なレビュー
--機能横断型の知識共有
-ステークホルダーを理解し、再優先度付
-イテレーション毎のリスク特定、分析、マネジメント
**調達マネジメント [#x1d4f0f9]
-&color(red){プロジェクト外部から人的資源や物資を購入・取得するプロセス。};
-&color(red){調達マネジメントは１PJ中ではなく、１調達中に実行される。};
***概要 [#tb1637d3]
-プロジェクト・チーム外から物品を購入するプロセス
-調達マネジメントの知識エリアでは、購入者・納入者という用語を使用する。
--購入者の立場から論じることを前提とする。
--納品者の立場からすると、購入者がプロジェクトのステークホルダーになることがある。
-チーム外
--ベンダー
--コンストラクター
--サプライヤー
-物品
--物品
---物品
---サービス
--サービス
-当該 知識エリアの[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#k5ec6bf9]]
***[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]] [#pc6c4c07]
[[当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#ofca7f35]]
--計画 : 調達マネジメント計画~
-計画 : 調達マネジメント計画~
契約・調達手段の交渉
--実行 : 調達実行~
-実行 : 調達実行~
調達の実行
--監視・制御 : 調達コントロール~
-監視・制御 : 調達コントロール~
契約・作業指示の変更
--終結 : 調達の終結
-終結 : 調達の終結
***プロジェクト・ステークホルダー ・マネジメント [#qac125bd]
-概要
--組織の内・外の、すべてのステークホルダーの特定に関連する。
--ステークホルダーのニーズ / 期待 / 関与の評価を行う。
--ステークホルダーとの（率直かつ明確な）コミュニケーションの状態を維持する。
***傾向と新たな実務慣行 [#vf600dea]
様々な業界で、プロジェクトの成功に影響を与える調達要素がある。
-当該 知識エリアの[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#y82290d5]]
-調達ツール
--著しく向上する調達マネジメント・ツール
--広告機能を持ったオンライン調達ツール
--建築のBIMにより調達時期を前倒しできる。
--立上 : ステークホルダーの特定
-リスク~
契約（[[転嫁>PMP：計画 - リスク#g17c2f4f]]）によるリスク対応の重要度の増加
--計画 : ステークホルダー・マネジメント計画~
-調達プロセス
--大量購入に依る特別な割引の考慮など、~
クライアントと綿密な協議が必要。
--リスクの高い国際契約で標準契約書使用の増加
-ロジスティクスとサプライチェーン（インバウンド・サプライチェーン）
--大規模建築プロジェクトで重要性が高い
--製造だけでなく、資源の輸送がスケジュールを左右
--一次的な供給源だけでなく二次的なバックアップ供給源も特定する。
--世界中の多くの国で現地調達が義務付けられている。
--納期が長い場合、
---必要とされるタイミングよりだいぶ前に発注する必要がある。
---また、調達契約より先に調達したり、設計完了前に契約開始したり。
-技術とステークホルダー
--ウェブカメラによるコミュニケーション改善
--インターネット上での進捗状況閲覧
--ビデオ・データに依るクレーム分析
--ウェブカメラ・ビデオ・データに係争を抑える効果
-試行的関与（調達）
--納品者によって組織適合度が異なる。
--コミット前に納品候補者を有償従事させる。
--プロジェクトと並行したパートナー評価
***テーラリングの考慮事項 [#n6b2588b]
-調達の複雑さ
--一つの主要な調達
--複数の調達が様々な時点で関わる
-物理的な場所
--同一の場所
--比較的近く
--異なる時間帯、国、大陸
-ガバナンスと規制環境
--調達方針への現地法規制の取り込み。
--契約監査の要求事項への影響。
-コントラクターの有無
--能力のあるコントラクターの有無
***アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 [#q863bf13]
-チーム拡張
--特定の納入者が使用されることがある。
--協業（発注元・発注先がリクスと報酬を共有する共有リスク調達モデル）
-大規模プロジェクトでは使用しないケースがある（他の安定したライフサイクルを使用）。
--変更スコープ部分に適応型のライフサイクルを適用。
--マスター・サービス契約に包括的な合意を記載する。
--適応型の作業は付録・補遺に記載する。
**ステークホルダー・マネジメント [#qac125bd]
-&color(red){プロジェクトに影響を与える、影響を受ける、外部の人、組織・グループ（ステークホルダー）の特定と、&br;ステークホルダーの影響度を分析し、関与を催し、満足度を上げるために必要なプロセス。};
-5版から、[[コミュニケーション・マネジメント>#xf7a54c4]]から分離独立
--内部とのコミュニケーション：[[コミュニケーション・マネジメント>#xf7a54c4]]
--外部とのコミュニケーション：[[ステークホルダー・マネジメント>#qac125bd]]
***概要 [#h10347d0]
-ステークホルダー <---（影響）---> プロジェクト
--影響にはプラス・マイナスの影響がある。
--ステークホルダーによって影響の大・小がある。
-学術的研究・分析ではステークホルダーの
--特定
--優先順位付け
--関与
--維持
>に関する構造化された手法の重要性を強調。
-組織の内・外の、すべてのステークホルダーの特定に関連する。
-ステークホルダーの
--ニーズ / 期待 / 関与の評価を行う。
--優先順位付けの結果、適切な関与を促す。
--率直かつ明確なコミュニケーション状態を維持する。
***[[プロジェクト・マネジメント・プロセス>#q0c2794b]] [#p59afe21]
[[当該 知識エリアのプロジェクト・マネジメント・プロセス>PMP#ofca7f35]]
-立上 : ステークホルダーの特定
-計画 : ステークホルダー・マネジメント計画~
ステークホルダーのニーズ / 期待 / 関与の評価
--実行 : ステークホルダー・エンゲージメント・マネジメント
---良好なコミュニケーションの状態の確立・維持。
---ステークホルダーの愛着心の管理。
-実行 : ステークホルダー・エンゲージメント・マネジメント
--適切な関与を促す。
--良好なコミュニケーションの状態の確立・維持。
--ステークホルダーの愛着心の管理。
--監視・制御 :ステークホルダー・エンゲージメント・コントロール
---良好なコミュニケーションの状態を維持。
---ステークホルダーの愛着心の制御。
-監視・制御 :ステークホルダー・エンゲージメント監視
--良好なコミュニケーションの状態を維持。
--ステークホルダーの愛着心の制御。
*その他 [#p8e83b41]
**コミュニケーション [#w788a601]
-補足
--ベネフィットのために、これらのプロセスは反復的に行われる。
--早期の関与が重要で、段階的詳細化により、ステークホルダー関与の必要性は低くなる。
***量 [#ea089d72]
業務全体の90%
***傾向と新たな実務慣行 [#fb97bce3]
-一部に限定しない（広く、エコシステム的）
--規制当局、ロビー団体、環境保護団体、金融機関、メディアなど。
--自分自身がステークホルダーであると確信する人。
***スキル [#lf46331c]
-PMに最も重要なスキルとされる。
-交渉力、影響力、問題解決より重要
-上記の全てのベースとなるため。
-全てのメンバをステークホルダー・エンゲージメント活度に携わせる。
-個別リスク・レビューと並行して、ステークホルダー・コミュニティを定期的にレビューする。
-協創の観点から、重要なステークホルダーと意見交換する（若しくはパートナーとする）。
**制限があった場合 [#lf4c7682]
それを覆さず、別の選択肢を模索
-ステークホルダー関与の価値を把握すること。
--プラスの価値：これによるベネフィットの増加を検討。
---評判の上昇
---適切なニーズ → 仕様
---, etc.
--マイナスの価値：これによるベネフィットの低下を検討。
---評判の低下
---不適切なニーズ → 仕様
---, etc.
***テーラリングの考慮事項 [#seb5c960]
-ステークホルダーの多様性
--人数
--文化
--ステークホルダーとの関係の複雑さ
--コミュニティ内の関係の複雑さ
-コミュニケーション技術
--使用する技術
--支援体制（？）
***アジャイル型環境・適応型環境への考慮事項 [#f0ee79c2]
-変化の度合いが大きいプロジェクトでは特に重要になる。
-直接的でタイムリーなディスカッションが、生産的な意思決定を可能にする。
-その他、ステークホルダーを会議レビューへ招待、成果物の共有スペースへの掲示など。
-プロジェクト全体を通したステークホルダー・コミュニティとの定期的交流が重要
--信頼関係の構築
--早期の関与
---リスク軽減
---コスト削減
--協創プロセスやアジャイル手法との親和性。
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