「[[.NET 開発基盤部会 Wiki>http://dotnetdevelopmentinfrastructure.osscons.jp]]」は、「[[Open棟梁Project>https://github.com/OpenTouryoProject/]]」,「[[OSSコンソーシアム .NET開発基盤部会>https://www.osscons.jp/dotNetDevelopmentInfrastructure/]]」によって運営されています。
-[[戻る>PMP：共通 - 組織的プロジェクト・マネジメント（OPM）]]
*目次 [#s49e48a7]
#contents
*概要 [#s1b8be84]
[[組織的プロジェクト・マネジメント（OPM）>PMP：共通 - 組織的プロジェクト・マネジメント（OPM）]] 中の ポートフォリオ・マネジメント
ポートフォリオ全体の戦略的目標を
-達成することが目標。
-集合体のマネジメントが必要になる。
※ ポートフォリオ中のプロジェクト・プログラムは、~
ポートフォリオによって関連付けされれば、&color(red){相互に依存関係を持たなくても良い。};
**ポートフォリオ [#lebd3251]
ココでは事業ポートフォリオの意味。
-その会社のやっている事業の集合体・一覧
--プログラム
--プロジェクト、事業（定常業務）
-例
--プログラム
--プロジェクト、事業（定常業務）
--会社の部分（部署、事業部）
--ステークホルダーの部分（・・・）
**マネジメント [#o6418551]
***ドメイン [#d4584fa6]
株式投資や事業の選択と同様に、実施すべきプログラムやプロジェクトを選択する。
-期待収益にリスクの考え方を取り入れ、株式市場などでの資産運用の理論として利用されてきた。
-その後、コンサルティング会社などが事業分野の選択と集中、プロダクトラインの選択の手法としてポートフォリオを使うようになった。
-選択のための評価軸は、収益性、成長性、有益性、リスク、リソース配分など多様だが、まだ定着した手法には至っていない。
***スコープ [#ba07e44b]
どのプログラムやプロジェクトを実施するかを決めるまで。
-実際に実践して結果を出すのは、あくまでプログラムやプロジェクト。
-プログラムを構成するプロジェクト同士は関連性を有するが、~
ポートフォリオで選択されるプログラムやプロジェクトは互いの関連性を求められない。
***例 [#b77f59bb]
-プログラムの
--評価
---目標達成の効率性（範囲）時間
---原価 / 資源
---リスクなど。
--取捨選択
--リソース確保
>などによるバランス調整。
-プログラムが全体の~
戦略的目標を順守しているかの監視。
*準備 [#gbb3180d]
**経営理念・経営戦略、組織戦略 [#i31dd900]
***経営理念・経営戦略 [#s13c2a6e]
-経営理念
--ミッション
--ビジョン
-経営目標
-経営戦略
--全社
---ポジショニング、ポジショニング・ビュー理論
---ケイパビリティ、リソース・ベースド・ビュー理論
--事業別
--経営機能別
***組織戦略 [#k59a7eb9]
-構成要素
--ドメイン定義
--資源展開
--競争優位性
--シナジー（上記３つの相乗効果）
-プロセス
--経営理念
--外部・内部環境
--経営環境分析
--戦略オプション
--戦略の選定
--経営戦略企画書
--戦略の展開
--戦略実行計画
--戦略の実行
--戦略のレビュー
--（経営環境分析に戻る）
**変化、変革（トリガ） [#c4b98efb]
***イノベーター、キャズム理論 [#d4ca3f5f]
技術採択ライフサイクル
-イノベーター理論
--イノベーター（革新者）
---市場全体の2.5%
---製品をもっとも早い段階で購入する層
--アーリーアダプター（初期採用者）
---市場全体の13.5%
---流行に敏感で、自ら判断して製品を購入
---「オピニオンリーダー」が誕生する層
--アーリーマジョリティ（前期追随者）
---市場全体の34%
---新たしいものを購入するのに慎重な層
---アーリーアダプターの影響を強く受ける傾向
--レイトマジョリティ（後期追随者）
---市場全体の34%
---新たしいものに対して懐疑的な層
---新市場の半分以上が導入してから、自らも購入
--ラガード（遅滞者）
---市場全体の16%
---もっとも保守的な層
---製品が伝統化するまで導入しない。
-キャズム理論
--「アーリーアダプター」から「アーリーマジョリティ」へ製品が行き渡る際に存在する障害
--ニーズが異なる
---新しさ：イノベーターとアーリーアダプターの層を「初期市場」、
---実用性や安心感：アーリーマジョリティ以降の層を「メインストリーム市場」
-参考
--イノベーター理論~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E6%B5%81%E8%A1%8C#.E3.82.A4.E3.83.8E.E3.83.99.E3.83.BC.E3.82.BF.E3.83.BC.E7.90.86.E8.AB.96
--キャズム (書籍) - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%AD%E3%83%A3%E3%82%BA%E3%83%A0_%28%E6%9B%B8%E7%B1%8D%29~
***ビジネス変革 [#s236afec]
-AS-IS
>↓ ↓ ↓
-原動力
--産業構造の変化
--技術革新
--経済の傾向・危機
--法令の変化
--新規競合勢力
--グローバリゼーション
>↓ ↓ ↓
-TO-BE
--7S
---ハードの3S~
・戦略（strategy~
・構造（structure~
・システム（system
---ソフトの4S~
・共通価値（shared value~
・技術（skill~
・様式（style~
・スタッフ（staff
--プロダクト＆サービス
>↓ ↓ ↓
-更なる変化
***戦略変局点 [#j4abef29]
バーニング・プラットフォーム
-大惨事か？
-新しいチャンスを産み出すか？
***パラダイム・シフト [#h7ceff05]
-パラダイム
--支配的な規範となるモノの見方・捉え方
--実施方法の規則、慣習
-パラダイム・シフト
--モノの見方・捉え方の変化
--実施方法の変化
-パラダイム・プレイヤー
--ビジョナリー
--テクニカル・エキスパート
--ダウター（疑いを持つ人）
-パラダイム・シフター
--行動する勇気
--リスクを取る勇気
--変化に対する柔軟な姿勢
--長期戦に対するコミットメント
-組織的な特徴
--直観
--イニシアティブ（開始・先制・率先・先導）
---を取る勇気
---に対するコミットメント
**戦略的成長事業ドメイン定義 [#l0071dd5]
-「やるべきこと」「やらないこと」が明確になり経営資源の最適な分配ができる
-「やるべきこと」に不足している経営資源や将来必要な経営資源が明確になる
-「やらないこと」に投入している経営資源が明確になり再分配することができる
***アンゾフの成長戦略 [#sb965a77]
-２軸
-一般的には、
--左上から、左下へ。
--やりすぎると、右下へ。
||>|既 ---> 製品 ---> 新|h
|既&br;↓↓↓&br;市場&br;↓↓↓&br;新|市場浸透|新製品投入戦略|
|~|市場拡大戦略|多角化戦略|
***エイベルの事業ドメイン定義 [#n4fcaa38]
３軸
-顧客層
--顧客のカテゴリ（Who）
--その事業の恩恵を受ける顧客は誰なのか？
-顧客機能
--顧客は何を必要とするか？（What）
--その事業で満たすべき顧客ニーズは何なのか？
-技術の選択肢
--ニーズが満たされる方法（How）
--その事業はどんな技術によって実現できるのか？
***事業ポートフォリオ [#m7463134]
-事業の選択・組合せ。
--事業機会と経営資源のバランス
--事業間シナジー
--成長や機会の増大
--リスク分散
-ツール
--プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント (PPM)
||>|高 <--- 相対的市場シェア ---> 低|h
|高&br;↑↑↑&br;市場成長性&br;↓↓↓&br;低|花形製品&br;成長期待→維持|問題児&br;競争激化→育成|
|~|金のなる木&br;安定利益→収穫|負け犬&br;停滞・衰退→撤退|
--ビジネス・スクリーン (GE社)
||>|>|高 <--- 競争ポジション ---> 低|h
|高&br;↑↑↑&br;市場魅力度&br;↓↓↓&br;低|地位防衛|テコ入れ|地位確保|
|~|地位確保|利益確保|収穫|
|~|地位確保|利益確保|撤退|
-参考~
[[プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント - Wikipedia>https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%80%E3%82%AF%E3%83%88%E3%83%BB%E3%83%9D%E3%83%BC%E3%83%88%E3%83%95%E3%82%A9%E3%83%AA%E3%82%AA%E3%83%BB%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88]]
**環境の分析 [#kbf23dbe]
***PEST分析 [#nf0a38d7]
-マクロ環境分析をおこなうマーケティング・フレームワーク。
-PESTとは、以下のの4つの頭文字を取ったもの。
--Politics(政治)
--Economy(経済)
--Society(社会)
--Technology(技術)
***5 Forcesモデル [#sf698df4]
-マイケル・ポーター
-5つの競争要因ごとに有利な市場地位（ポジション）を確立するために、~
攻撃あるいは防御の独自の戦略行動を打ちポジションを改善すること。
|>||（新規参入業者）|>||
|~|~|新規参入の脅威|~|~|
|（売り手）|交渉力|（競争業者）|交渉力|（買い手）|
|>||代替品・サービスの脅威|>||
|~|~|（代替品）|~|~|
***3C分析 [#i3fd1391]
三者の視点から重要成功要因を導き出す。
-市場（Customer）
>選択 ↓ ↑ 価値提供
-自社（Company）
>↓ 差別化
-競争相手（Competitor）
***4C分析 [#k931c966]
[[3C分析>#i3fd1391]]に、Co-Operator（協力者）を加えたもの。
***バリューチェーン分析 [#k86d1cf1]
マイケル・ポーター
|支援活動|>|>|>|>|インフラストラクチャ|マージン|
|~|>|>|>|>|人事労務|~|
|~|>|>|>|>|技術開発|~|
|~|>|>|>|>|調達活動|~|
|主活動|購&br;買&br;物&br;流|製&br;造|出&br;荷&br;物&br;流|販&br;売|サ&br;ー&br;ビ&br;ス|~|
***VRIO分析 [#s14e5b0e]
-機能
|機能|Value（価値）|Rareness（希少性）|Imitability（模倣可能性）|Organization（組織）|競争優位の状態|h
|企画|Yes/No|Yes/No|Yes/No|Yes/No|...|
|技術|Yes/No|Yes/No|Yes/No|Yes/No|...|
|製造|Yes/No|Yes/No|Yes/No|Yes/No|...|
|品質|Yes/No|Yes/No|Yes/No|Yes/No|...|
|調達|Yes/No|Yes/No|Yes/No|Yes/No|...|
|営業|Yes/No|Yes/No|Yes/No|Yes/No|...|
-競争優位の状態
|機能|Value（価値）|Rareness（希少性）|Imitability（模倣可能性）|Organization（組織）|競争優位の状態|h
|－|>|>|>|No|競争劣位|
|－|Yes|>|>|No|競争均衡|
|－|>|Yes|>|No|競争優位（一時的）|
|－|>|>|Yes|No|~|
|－|>|>|>|Yes|競争優位（持続的）|
***品質機能展開表 [#k1e12090]
|>||>|品質特性展開表|h
|~|~|AAA|BBB|h
|要&br;求&br;品&br;質&br;展&br;開&br;表|XXX|||
|~|YYY|||
**競争戦略 [#rc7876d9]
***競争戦略の定石 [#pd036a9b]
フィリップ・コトラー
-(1)
|>|相対的経営資源|>|量|h
|>|~|大|小|h
|質|高|リーダー|ニッチャー|
|~|低|チャレンジャー|フォロワー|
-(2)
|#||課題|基本|定石|h
|1|リーダー|シェア、最大利潤、名声|全方位|全方位戦略|
|2|チャレンジャー|シェア|対リーダー差別化|リーダーができないこと|
|3|フォロワー|生存利潤|模倣戦略|ニッチャーを除く観察・模倣|
|4|ニッチャー|利潤、名声|集中戦略|特定市場内でのミニ・リーダー|
-参考
--ニッチ市場 - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%8B%E3%83%83%E3%83%81%E5%B8%82%E5%A0%B4
***デコンストラクション [#i7718daa]
-インテグレーター（垂直統合型事業）からの変化
-オープン・アーキテクチャ
--レイヤー・マスター~
「要素提供者」的な
---１要素のエキスパートで支配的地位を確立
---他の付加価値部分はアライアンスを組む
--オーケストレーター~
「パッケージャ」的な（供給側）
---コアとなるバリューチェーンに注力
---他はアウトソーシングする。
--マーケット・メーカー~
「パッケージャ」（需要側）と「購買代理業者」の中間
---既存マーケットの新規販売チャネルに割って入る
---インターネットでの中古車販売チャネル
--パーソナル・エージェント~
「購買代理業者」的な
---店舗型ECサイト（B2C）
---モール型ECサイト（B2B2C）
***ギャップ分析 [#d8cc904f]
***決定的成功要因分析 [#edb8662e]
***SWOT分析 [#je817530]
-環境（外部・内部）と要因（＋・－）の4つのカテゴリーで分析
--内部環境
---＋：強み (Strengths)：目標達成に貢献する組織（個人）の特質。
---－：弱み (Weaknesses)：目標達成の障害となる組織（個人）の特質。
--外部環境
---＋：好機 (Opportunities)：目標達成に貢献する外部の特質。
---－：脅威 (Threats) ：目標達成の障害となる外部の特質。
|>||>|要因|h
|~|~|+要因|-要因|h
|環境|内部環境|強み|弱み|
|~|外部環境|好機|脅威|
-SWOTクロス分析~
目標を達成するために意思決定を必要としている組織や個人が~
事業環境変化に対応した経営資源の最適活用を図る経営戦略策定方法の一つ
--SO戦略~
強みを好機で活用する。
--ST戦略~
強みで脅威の最小化に活用する。
--WO戦略~
好機を利用し、弱みを最小化する。
--WT戦略~
弱みをを最小化し、脅威を避ける。
||好機(opportunity)|脅威(threats)|h
|強み(strength)|SO戦略|ST戦略|
|弱み(weakness)|WO戦略|WT戦略|
-SWOT分析 - Wikipedia~
https://ja.wikipedia.org/wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90
***マイケル・ポーターの競争戦略 [#ee09000e]
-コスト・リーダーシップ戦略
-差別化戦略
-集中戦略
-参考
--競争戦略 - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E7%AB%B6%E4%BA%89%E6%88%A6%E7%95%A5
---コスト・リーダーシップ戦略~
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%B3%E3%82%B9%E3%83%88%E3%83%BB%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%80%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%83%E3%83%97%E6%88%A6%E7%95%A5
---差別化戦略~
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%B7%AE%E5%88%A5%E5%8C%96%E6%88%A6%E7%95%A5
---集中戦略~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E9%9B%86%E4%B8%AD%E6%88%A6%E7%95%A5
*戦略への展開 [#oa644495]
**モデル [#g6485ed4]
|┌&br;↓|←|1. 戦略の開発|←|←┐|
|↓↓||↑↑||↑↑|
|2. 戦略の決定|→|戦略計画|→|6. 戦略の検証と調整|
|↓↓|~|↑↑|~|↑↑|
|3. 業務計画|~|業務計画|~|5. モニタリングと学習|
|↓↓||↑↑||↑↑|
|└→|→|4. 業務プロセスのイニシアティブの実行|→|↑&br;┘|
**戦略計画 [#j00deb10]
***事業ライフサイクル [#g794120e]
其々の期によって事業戦略を区別
||導入期|成長期|成熟期|衰退期|h
|利益|小|増加|大|減少|
|顧客|>|>|>|イノベーター理論的|
|競合他社|ブルー|増加|レッド|減少|
|経営戦略|創造・開拓|広告・宣伝|効率化|撤退|
***戦略マップ [#z54d9823]
|>|>|>|収益改善|
|↑|↑|↑|↑|
|CS|Cost|Cache|Compliance|
|↑|↑|↑|↑|
|>|>|>|企業文化形成|
***バランススコアカード（BSC） [#n8749c1a]
-戦略経営のためのマネジメントシステム。
-財務諸表に現れない資産や業績を表す。
--ビジョンと戦略を明確
---企業財務の視点
---顧客の視点
---業務プロセスの視点
---学習と成長の視点
--ビジョンの実現・目標の達成を目指し、
--財務以外の経営状況や経営品質から~
経営を評価しバランスのとれた業績の評価を行う
--戦略を現場の業務に反映させる~
重要成功要因→業績評価指標→アクションプラン
||目標|KGI|KPI|目標値|h
|財務|||||
|顧客|||||
|内部プロセス|||||
|学習と成長|||||
**業務計画 [#ec8489c0]
***予算 [#h2ce5610]
***PL予測 [#e93a9259]
***ダッシュボード [#a1344b9e]
**戦略の選定 [#aa126962]
***[[投資の選定>高度午前 - システム戦略#ob6e917c]] [#zc8113ba]
***ビジネスモデルの妥当性検証 [#z5d6cf5e]
成功率が下がって来ているので、小規模のプロジェクトを短期で行う（実験）。
-ビジネスモデル・キャンバス
|パートナー|主要活動|>|価値提案|顧客との関係|顧客セグメント|
|~|リソース|>|~|チャネル|~|
|>|>|コスト構造|>|>|収益の流れ|
-概念実証（PoC : Proof of Concept）~
短期間でビジネスモデルの実験を行う。
*マネジメント [#oe7d92a4]
**概要 [#y34f640b]
***要求事項 [#t3af04c6]
-権限
-ゴール
-ガイドライン
--規律
--データ
***役割と責任 [#ud45a487]
-事業体
-スポンサー
-委員会
-PMO
--ポートフォリオ・マネジメント・オフィス（PfMO）
--プログラム・マネジメント・オフィス（PgMO）
--プロジェクト・マネジメント・オフィス（PMO）
-マネージャ
--ポートフォリオ・マネージャ（PfM）
--プログラム・マネージャ（PgM）
--プロジェクト・マネージャ（PM）
-ガバナンス機関~
投資と優先度付けの意思決定
--構成：組織戦略との整合性について権限 / 知識 / 経験を持つ１人以上のメンバ
--権限：優先度付け、投資の実施、パフォーマンス評価
--提言：追加・変更・中止、リソース配分
***コンポーネント [#gbbc0039]
-ポートフォリオ・レベルのコンポーネント
-プログラム・レベルのコンポーネント
-プロジェクト・レベルのコンポーネント
***構造 [#k4da8991]
-[[経営理念・経営戦略、組織戦略>#i31dd900]]
>↓ ↓ ↓
-マネジメント
--ポートフォリオ
---ビジネス軸
---財務軸
---リスク軸
---技術軸
>↓ ↓ ↓（リソース・アロケーション
--[[プログラム>#r72fdfe0]]（承認済）
---市場拡大
---競争力強化
---プロセス改善
---運用改善
>↓ ↓ ↓（ベネフィット
--プロジェクト（承認済）
>↓ ↓ ↓（引継、行動変容
--オペレーション（実行中）
---定常業務
---プロダクト・サポート
>↑ ↑ ↑
-経営資源
***表現 [#o7b325b5]
バブルチャート＋円グラフなどを使用して、~
ポートフォリオ中のプログラム・プロジェクトをプロットする。
-縦：リスク
-横：リターン
-円：予算規模
--完了
--未完
**モデル [#f5a1a675]
|（設定）┌→|プログラムの選定と実行|┐&br;↓|
|ポートフォリオ縮小をマネジメント||ポートフォリオによるプログラムの統合|
|↑&br;└|ポートフォリオ、プログラム、プロジェクトのレビュー|←┘|
※ 「[[選定と実行>#h1744252]]」の後に「[[統合>#l52c6351]]」があるのは、「[[レビュー>#f9870858]]」による、GO/NOGOの決定があるため（と思われる）。
***設定 [#qdc1d653]
-[[戦略>#aa126962]]の妥当性確認
-プログラム選定基準
--ビジネス
--経済（売上・原価）
--パフォーマンス
-プログラム選定方法
--ポートフォリオ・ランキング
---ミッション・ビジョンとの整合性
---リスク基準
---スケジュール基準
---経済（売上・原価）の基準
---アーキテクチャ
---セキュリティ
--財務計算
---[[投資の選定>高度午前 - システム戦略#ob6e917c]]
---損益分岐点分析
---販売収益率
---キャッシュフロー分析
--バランススコアカード（BSC）
---観点~
財務、顧客、内部プロセス、学習と成長
---テンプレート
|>|>|観点|h
|プログラム|KPI|ゴール|
|...|...|...|
--ランク・オーダー・マトリックス
---ベネフィット~
[[ベネフィットの例>PMP：共通 - OPM - プログラム・マネジメント#ue92f9f5]]
---テンプレート
|>||>|>|ベネフィット|h
|~|~|高|中|低|
|コ&br;ス&br;ト|高|...|...|...|
|~|中|...|...|...|
|~|低|...|...|...|
--比較評価法
||A|B|C|
|A|1|...|...|
|B|...|1|...|
|C|...|...|1|
-運営
--[[役割と責任>#ud45a487]]
--PfMの役割
---インフラ、フレームワーク、方法論、プロセスの整備
---選定、優先度付け、実行・監視、調整、終了の指導~
資源マネジメント、ベネフィットの調査・測定、リスク・マネジメント
---コミュニケーション要求の対応~
ポートフォリオ・ステークホルダーへの情報提供
***選定、実行 [#h1744252]
>→ [[プログラム・マネジメント>PMP：共通 - OPM - プログラム・マネジメント]]
***統合 [#l52c6351]
-ポートフォリオ（コンポーネント）の情報公開
--決定基準
--前提条件・リスク
--優先順位
--スポンサー
--PM、PgM、PfM
--, etc.
-プログラム
--プログラム憲章
--資金調達を承認
--パフォーマンス情報の収集
--[[選定状況の確認>#f9870858]]（GO/NOGOの決定があるので）
***レビュー [#f9870858]
-レビュー ≒ フェーズゲートの実施
--ビジネス計画の妥当性確認
--パフォーマンス計画の評価
--リソース配分の評価
--ポジション確認
--実行中の整合性確認
--GO/NOGOの決定
-以下の様なパイプラインになる
--立上
>↓ ↓ ↓（意思決定ポイント
--概念
>↓ ↓ ↓（意思決定ポイント
--計画
>↓ ↓ ↓（意思決定ポイント
--実行
>↓ ↓ ↓（意思決定ポイント
--終結
※ プログラム・マネジメントのプロジェクトのゲートと比べると、[概念]が多い。 ~
※ 意思決定ポイントでは、GO/NOGO以外に、整合性のレビューも行う。
***縮小 [#i22f6401]
-プログラム・プロジェクトの終結の実行
-戦略の成果（アウトカム）を評価
-顧客満足度を評価
*参考 [#kfbeba9a]
-経営戦略 - Wikipedia~
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E7%B5%8C%E5%96%B6%E6%88%A6%E7%95%A5
**能力に関する用語 [#z95dd2e3]
***コンピテンシ [#nb6d489c]
-企業などで人材の活用に用いられる手法で、~
高業績者の行動特性などと訳さる。
-従来の日本型の人材評価~
従業員の潜在的・顕在的能力を中心に評価
--「協調性」
--「積極性」
--「規律性」
--「責任性」
-コンピテンシー~
具体的な行動現象形態で評価する。
--「親密性」
--「傾聴力」
--「ムードメーカー」
--「計数処理能力」
--「論理思考」
-参考
--コアコンピタンス - Wikipedia~
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%B3%E3%83%B3%E3%83%94%E3%83%86%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%BC
***コアコンピタンス [#gdbeb754]
自社能力（独自の技術・ノウハウであること）
-顧客に何らかの利益をもたらす自社能力
-競合相手に真似されにくい自社能力
-複数の商品・市場に推進できる自社能力
-参考
--コアコンピタンス - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%B3%E3%82%A2%E3%82%B3%E3%83%B3%E3%83%94%E3%82%BF%E3%83%B3%E3%82%B9
***ケイパビリティ [#h4f804de]
-経営学用語としては、
--企業が全体として持つ組織的な能力。
--あるいは、その企業が得意とする組織的な能力。
>のこと。
-戦略の実現性を高め、このことにより持続的な競争上の優位を確立することができる。
-ケイパビリティを最大限に活用した競争戦略のことをケイパビリティ・ベースト・ストラテジーと言う。
-参考
--ケイパビリティ - Wikipedia~
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%B1%E3%82%A4%E3%83%91%E3%83%93%E3%83%AA%E3%83%86%E3%82%A3
***キャパシティ [#v6d6d506]
-ビジネスシーンにおけるキャパシティは、
--容量、許容量、対応能力、処理能力
--個人・組織・社会の自立発展的な能力
---役割を果たし、問題を解決し、
---目標を設定してそれを達成する、
>などを意味する。
-キャパシティ・ディベロップメント
--個人・組織・社会がキャパシティを獲得し、高め、維持していく経時的な過程
--途上国の課題対処能力が、個人、組織、社会などの複数のレベルの総体として向上していくプロセス
-キャパシティ・ビルディング
--個別の能力強化だけでは、組織力の強化には結びつかないとの認識から注目され始めたアプローチ
--「組織的な能力・基礎体力（キャパシティ）を形成・向上・構築（ビルディング）していくこと」と定義される。
***パフォーマンス [#s9545321]
-パフォーマンス・マネジメント~
従業員の能力とモチベーションを引き出しながら、~
同時にビジネス上の目標達成を行うことを目的としたマネジメント手法。
-企業パフォーマンス管理（CPM）
--KPI（重要業績評価指標）を総合的に管理する手法
--BIのテクノロジーを企業経営のレベルで活用する。BI市場で顕著。
**企画開発 [#ifae0a79]
***プロダクトアウト / マーケットイン [#t104adca]
-プロダクトアウト/マーケットイン - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%80%E3%82%AF%E3%83%88%E3%82%A2%E3%82%A6%E3%83%88/%E3%83%9E%E3%83%BC%E3%82%B1%E3%83%83%E3%83%88%E3%82%A4%E3%83%B3
--プロダクトアウト~
商品の企画開発や生産において作り手の論理や計画を優先させる方法。
--マーケットイン~
商品の企画開発や生産において消費者のニーズを重視する方法。
-ニーズ - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%8B%E3%83%BC%E3%82%BA
--顕在ニーズ
--潜在ニーズ
-その他
--マーケットインとプロダクトアウトの向こう側｜日本総研~
http://www.jri.co.jp/page.jsp?id=6918
--マーケットインが顧客のニーズ志向でプロダクトアウトはそうじゃない？~
そんなバカな | 編集長ブログ―安田英久 | Web担当者Forum~
http://web-tan.forum.impressrd.jp/e/2013/03/19/14920
--情報マネジメント用語辞典 - ITmedia エンタープライズ
---マーケットイン（まーけっといん）~
http://www.itmedia.co.jp/im/articles/0502/04/news119.html
---プロダクトアウト（ぷろだくとあうと）~
http://www.itmedia.co.jp/im/articles/0502/04/news117.html
***イノベーション、コモディティ [#q645232e]
-イノベーション
--プロダクト・イノベーション~
革新的発明に基づいた新製品を開発し市場に投入
--破壊的イノベーション~
プロダクト・イノベーションによって先発製品を衰退させる。
-コモディティ
--経済学において、代替可能性を持つ経済的価値またはサービス
--コモディティ化：価格以外での差別化が困難になった状況。
-参考
--イノベーション - Wikipedia~
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%A4%E3%83%8E%E3%83%99%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3
---イノベーションのジレンマ - Wikipedia~
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%A4%E3%83%8E%E3%83%99%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3%E3%81%AE%E3%82%B8%E3%83%AC%E3%83%B3%E3%83%9E
---生産性のジレンマ - Wikipedia~
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E7%94%9F%E7%94%A3%E6%80%A7%E3%81%AE%E3%82%B8%E3%83%AC%E3%83%B3%E3%83%9E
--コモディティ - Wikipedia~
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%B3%E3%83%A2%E3%83%87%E3%82%A3%E3%83%86%E3%82%A3
---コモディティ化 - Wikipedia~
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%B3%E3%83%A2%E3%83%87%E3%82%A3%E3%83%86%E3%82%A3%E5%8C%96
***製品ライフサイクル [#xd6eb8fe]
-製品の企画、設計、製造、販売、使用、再生のライフサイクル。
-製品が販売開始されてから販売終了に至るまでのライフサイクル。
--導入期
--成長期
--成熟期
--衰退期
-参考
--製品ライフサイクル - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E8%A3%BD%E5%93%81%E3%83%A9%E3%82%A4%E3%83%95%E3%82%B5%E3%82%A4%E3%82%AF%E3%83%AB
--商品ライフサイクルマネジメント - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%95%86%E5%93%81%E3%83%A9%E3%82%A4%E3%83%95%E3%82%B5%E3%82%A4%E3%82%AF%E3%83%AB%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88
***商品構成（ラインナップ） [#t8837c3c]
-売れ筋 - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%A3%B2%E3%82%8C%E7%AD%8B
-見せ筋 - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E8%A6%8B%E3%81%9B%E7%AD%8B
-死に筋 - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E6%AD%BB%E3%81%AB%E7%AD%8B
-ロングテール - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%AD%E3%83%B3%E3%82%B0%E3%83%86%E3%83%BC%E3%83%AB
**価格戦略 [#g4d3f4fc]
***高価格戦略 [#n2a1fa9d]
最初に市場上層部分（社会階級の高い消費者や高所得者層）~
を獲得するための戦略（[[上澄み吸収価格>#y3c0f752]]とは異なる）
-市場上層部分の支持を得た上で、上層にあこがれる一般消費者を巻き込む。
-急激な市場への参入はせず、ゆっくりと市場に浸透させていく方法が一般的。
-少量しか生産できないもの（高級品、希少品）に多く採用されている方法
-瞬時に利益を得ることはできないが長期的に利益を得ることができる戦略。
***中価格戦略 [#m3cb8f2c]
利益が最も得られる価格を設定する方法
-競争相手となる企業があり、~
製品差別化がある程度進んだ製品に対して使われる
-利益を瞬時に大量に得ることができる。
***低価格戦略（市場浸透価格） [#c00647c6]
[[高価格戦略>#n2a1fa9d]]とは対照的な戦略
-大量生産が可能なコモディティに使われる戦略
-低い価格に設定し、~
価格に敏感な消費者を取込、~
早くマーケットシェアを獲得する。
-瞬時に利益を得ることはできないが~
市場シェアを確保して、その後長い時間をかけて利益を得る。
***上澄み吸収価格 [#y3c0f752]
[[高価格戦略>#n2a1fa9d]]とは異なる。
-高い価格に設定し、売上のスピードが落ちてきたら徐々に価格を下げる。
-時代を先取りする人を取込、開発にかかったコストを早く回収する。
***参考 [#la24fffb]
-価格戦略 - Wikipedia~
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E4%BE%A1%E6%A0%BC%E6%88%A6%E7%95%A5
--価格競争 - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E4%BE%A1%E6%A0%BC%E7%AB%B6%E4%BA%89~
価格競争は競争者の商品・サービス間で性能や品質などの差が小さい場合、つまり差別化戦略が十分に行われていない時に起きる。
---コモディティ化 - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%B3%E3%83%A2%E3%83%87%E3%82%A3%E3%83%86%E3%82%A3%E5%8C%96
---コスト・リーダーシップ戦略 - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/w/index.php?title=%E3%82%B3%E3%82%B9%E3%83%88%E3%83%BB%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%80%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%83%E3%83%97%E6%88%A6%E7%95%A5
--非価格競争 - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E9%9D%9E%E4%BE%A1%E6%A0%BC%E7%AB%B6%E4%BA%89~
価格以外のすべての面における競争（ブランド、差別化、市場の細分化、販売チャネルづくり、広告、販売促進活動）
---差別化戦略 - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%B7%AE%E5%88%A5%E5%8C%96%E6%88%A6%E7%95%A5
**価格設定手法 [#v6f4e61d]
***原価志向の価格設定法 [#x6690124]
-コスト・プラス法
--原価志向の代表的な価格設定法
--コストに、一定の利益を上乗せして価格を設定（製造業）。
-マーク・アップ法
--原価志向の代表的な価格設定法
--仕入原価に一定の率で利益を上乗せして価格を設定（流通業）。
-ターゲット・リターン価格
--目標とする投資収益率を実現するように価格を決定する。
--＝原価＋{(投下資本×目標収益率)÷販売数量}
***需要志向の価格設定法 [#ie5f5191]
-差別価格~
顧客層，時間帯，場所など市場セグメントごとに異なった価格を決定する。
-知覚価値価格~
リサーチなどによる消費者の値頃感に基づいて価格を決定する。
***競争志向の価格設定 [#q3c82a63]
-入札
-実勢価格~
競合の価格を十分に考慮した上で価格を決定する。
**ブランド [#rfb29876]
-ある財・サービスを、他の同カテゴリの財やサービスと区別するためのあらゆる概念。
-消費者の中で当該財・サービスに対して出来上がるイメージ総体。
-当該財・サービスと消費者の接触点で接する当該財・サービスの、
--あらゆる角度からの情報
--伝達するメディア特性
--消費者の経験、意思・思想
***ロイヤリティ [#h42a2242]
-顧客ロイヤリティ
--顧客があるブランドや商品、またはサービスに対して感じる「信頼」や「愛着」のことを指す。
--ロイヤルティとはもともと忠誠心を表す「Loyalty」から派生しており、~
企業に対する信頼や愛着の大きさを、ロイヤルティが高い（低い）と表現する。
--ロイヤリティ自体とは、語源、意味とも異なる。
>「特定の権利を利用する利用者が、権利を持つ者に支払う対価のことで、~
主に特許権、商標権、著作権などの知的財産権の利用に対する対価」
-ブランド・ロイヤルティ~
他の代替となるブランドがあるにもかかわらず、~
消費者が、ある特定のブランドを購買し続けること。
-参考
--顧客ロイヤリティ - Wikipedia~
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E9%A1%A7%E5%AE%A2%E3%83%AD%E3%82%A4%E3%83%A4%E3%83%AA%E3%83%86%E3%82%A3
--ブランド・ロイヤルティ - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%96%E3%83%A9%E3%83%B3%E3%83%89%E3%83%BB%E3%83%AD%E3%82%A4%E3%83%A4%E3%83%AB%E3%83%86%E3%82%A3
***参考 [#i033b292]
-ブランド - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%96%E3%83%A9%E3%83%B3%E3%83%89
--ブランディング - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%96%E3%83%A9%E3%83%B3%E3%83%87%E3%82%A3%E3%83%B3%E3%82%B0
--ブランド・ポートフォリオ戦略 - Wikipedia~
http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%96%E3%83%A9%E3%83%B3%E3%83%89%E3%83%BB%E3%83%9D%E3%83%BC%E3%83%88%E3%83%95%E3%82%A9%E3%83%AA%E3%82%AA%E6%88%A6%E7%95%A5
--ブランド拡張 - Wikipedia~
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%96%E3%83%A9%E3%83%B3%E3%83%89%E6%8B%A1%E5%BC%B5
![[PukiWiki]](image/pukiwiki.png "[PukiWiki]")
