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目次 †
概要 †
計画 - リスク・プロセスの主要な役割 †
方法を知ることが欠かせない。
インプット・アウトプット †
リスク・マネジメント計画 †
- リスクは、発生後はリスクではなく課題と呼ばれるようになる。
の中の重要な要素を以下に列挙する。
- PMは、ステークホルダーと組織のリスク許容度を理解してリスクを評価・ランク付けする。
リスク選好 †
- ステークホルダーが、
好機（プラス）の「ポジティブ・リスク」として
受け入れてもイイと考えている不確実性のレベル。
リスク許容度 †
費用対効果のバランス・ポイント
リスク閾値 †
- 組織全体として許容できる不確実性の影響の大きさ。
- 「組織のプロセス資産」に方針やガイドラインがある。
プロセス（ツールと技法） †
ステークホルダー分析 †
ステークホルダーの
会議 †
アウトプット †
リスク・マネジメント計画書 †
リスク特定の際に最初に参照する。次の項目を含める。
- リスクを監視・制御する方法を記述する。
- 実行時期（リスク・マネジメント・プロセスの実行タイミングをスケジュールに反映）
- 報告書式（リスク登録簿の書式と、分析/報告・保持/更新の方法）
- 追跡調査（アクティビティ記録、プロセス監査 -> 将来のプロジェクトで教訓として活用）
リスク区分 †
- リスクを体系的に理解して特定するための基盤になる。
- 産業分野や応用分野の種類が反映される場合がある。
- 区分
- 技術、品質、性能
- 技術：未実証、複雑、変化する技術
- 品質：複雑、・・・。
- 性能：非現実的なパフォーマンス
- マネジメント
- ずさんな計画（不適切なスケジュール・資源計画）
- コントロールや方法論の欠如
- 内部リスク
- 資源の競合
- 非現実的なスコープ、時間、コスト
- 資金不足、資金の他プロジェクトへの転用
- 外部リスク
- 法律/規制（コンプラ）
- 労働問題（CSR）
- 天候、外交政策
- 災害リスク（不可抗力）
- リスク・マネジメントのスコープに含まれない。
- 例：洪水・地震・火山・隕石、暴動・テロなど。
- 災害復旧の技法が必要になる。
- 記述方法
- 単純な列挙
- リスク・ブレークダウン・ストラクチャー（RBS : Risk Breakdown Structure）
評価方法 †
「定性的リスク分析」で利用
- 影響度
- 影響を与える４プロジェクト目標（範囲、時間、原価、品質）
- 格付け：数値、高・中・低など。
- 発生確率・影響度マトリックスの定義
- 発生確率・影響度を軸にして優先度付けを行う。
- 影響度は、「脅威」と「好機」に分ける。
- 詳細なリスク対応計画が必要となるリスクを特定する。
- 組織に定義されていない場合は会議で作成する。
リスク特定 †
- 概要
- プロジェクトに影響を与える全てのリスクを特定し、リスクの特性を文書化する反復的なプロセス。
- 新たなリスクが見つかったら分析してリスク対応計画が必要か決定する。
- リスク・マネジメントのサイクルはリスク特定から始まり、リスク対応計画を決定する繰り返し。
- リスク特定のグループ
参加者は潜在的リスクを継続的に監視・報告する活動に携わる。
- プロジェクト・メンバ
- リスク・チームのメンバ
- ステークホルダー
- 当該分野専門家
- 所産のユーザ
- 外部
- 法的リスク
- 環境リスク
- 政治的な利害関係
- ビジネス・リスク
- マネジメント・リスク
- プロジェクト・マネジメント計画書
- プロジェクト・マネジメント・プロセス群
４プロジェクト目標 †
４つのプロジェクト目標に関連するインプット
リスクの特定に必要なインプット †
注意が必要なインプット †
EEFとOPA †
- 組織体の環境要因
- 業界の情報
- 商用データベース
- チェック・リスト
- ベンチマーク調査
- 適用分野の学術研究
- 組織のプロセス資産
- リスク・テンプレート
- [[課題ログ>]]
- [[教訓登録簿>]]
- プロジェクト・チームの知識
プロセス（ツールと技法） †
データ収集 †
- ブレーン・ストーミング
- リスク特定プロセスで最もよく使われる。
- ステークホルダーを一堂に会し、リスク事象を特定する。
- 進行役がリスク区分を提示、参加者アイディアが連鎖する。
- ６つの帽子と呼ばれるブレーン・ストーミング手法がある。
- デルファイ法
ブレーン・ストーミングに似ているが参加者がお互い誰か解らない点が異なる。
- 社内外の専門家を集めてリスクに関するアンケートを配布する。
- 回答がPMに送られるので、PMは結果をサマリして返信する。
- 返信への参加者のコメントをまとめて最終リストを完成させる。
- ノミナル・グループ技法
- ブレーン・ストーミングの一技法、集団インタビュー技法。
- 付箋紙にリスクを書き出し、ボードに貼り付けレビューしランク付けする。
- チェック・リスト
- ステークホルダー、チーム・メンバにチェック・リストを記入してもらう。
- チェック・リストの作成方法
- 経験に基づいてチェック・リストにリスクのリストをまとめる。
- RBSをチェック・リストとして使用することもできる。
- チェック・リストはメンテして追加する必要がある。
- インタビュー
- ステークホルダー、チーム・メンバに対して質疑応答形式のセッションを行う。
- 事前に、WBSや前提条件を提示し、過去の経験に基づいてリスクが回答される。
データ分析 †
- 根本原因解析（RCA）
- 現象に目を向けるだけでは解決しない。
- 5W1H（What, Why, Who, When, Where, How）など。
- 前提条件の妥当性を確認する。
- 妥当性と影響力
- 前提条件が崩れた場合にプロジェクトに与える影響
- 制約条件の妥当性を確認する。
- 妥当性と影響力
- 制約条件が崩れた場合にプロジェクトに与える影響
- SWOT分析（SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）
- 戦略策定フレームワークの一つ
- 4つのカテゴリーで要因分析
- 内部分析
組織内部の要因
- 強み：好機（プラス）の「ポジティブ・リスク」と関連
- 弱み：脅威（マイナス）の「ネガティブ・リスク」と関連
- プロジェクト・マネジメント計画書、前提条件、調達文書以前の
過去の情報をレビューし、４プロジェクト目標に関するリスクを特定する。
- レビューの方法
- プロジェクト全体と成果物・アクティビティの両方のレベルからレビュー
- 計画書の品質と、計画書間の整合性に注目する。
ファシリテーション †
- ファシリテーターは会議、ミーティング等の場で、
- 発言や参加を促したり、話の流れを整理したり、
- 参加者の認識の一致を確認したりする行為で介入し、
合意形成や相互理解をサポートする。
- 個別リスク・全体リスクを特定する技法の有効性を高める。
- 個別リスク・全体リスクに対する集中を保持し明確なリスク記述を促す。
- 偏見要因の特定と克服し、あらゆる不一致の解決する。
プロンプト・リスト †
- アイデア創出を支援するための枠組み
- 個別リスク・全体リスクのリスク区分の予め決められたリスト
- 個別リスクのプロンプト・リスト
RBS最下位レベルのリスク区分は
- The basic PEST analysis includes four factors:
Political(政治), Economic(経済), Social(社会), Technological(技術)
- Expanding the analysis to PESTLE or PESTEL adds:
Legal(法律), Environmental(環境)
- TECOP
Technical(技術), Environmental(環境), Commercial(商業), Operational(業務)
- VUCA
Volatility(変動性), Uncertainty(不確実性), Complexity(複雑性), Ambiguity(曖昧性)
専門家の判断 †
経験者に判断してもらう。先入観を考慮する必要がある。
図解の技法 †
３つの図解の技法が使用される。
- （システムやプロセスの）フローチャート
目標達成の論理的な手順、要素間の相互関係、行動・反応の因果関係を示す。
アウトプット †
リスク登録簿 †
リスク報告書 †
- 全体リスク要因に関する情報
エクスポージャーの最重要の駆動力（？
プロジェクト文書更新版 †
必要に応じて更新する。
定性的リスク分析 †
- 特定されたリスクがプロジェクト目標に与える影響と発生確率から優先度付けを行う。
- また許容度レベルも検討する。これは許容度が以下に関連するケースで重要になる。
- 制約条件（スコープ、スケジュール、コスト、品質）
- 潜在的なリスク事象の時間枠
の決定に役立つ。
- 簡単に行えるため、プロジェクトの全期間を通じて実行する。
プロセス（ツールと技法） †
リスク・データ品質査定 †
- 収集されたデーの有用性を判断する。
- データは公平 且つ 正確である必要がある。
- 使用するデータの品質
- データの信頼性と整合性
- データの正確さ
- リスク関連データとしての利用可能性
リスク発生確率・影響度査定 †
発生確率・影響度マトリックス †
リスク緊急度査定 †
以下を考慮して、
- 総合的なリスクの格付け
- トリガや発生時期と
- 緊急度と対応可能な時期
どの程度迅速な対応が必要かを決定する。
専門家の判断 †
アウトプット †
定量的リスク分析 †
プロセス（ツールと技法） †
アウトプット †
リスク対応計画 †
プロセス（ツールと技法） †
アウトプット †
プロジェクト・マネジメント計画書更新版 †
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