PMP：環境 - 組織のシステム のバックアップ(No.5)

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  • 1 (2018-05-24 (木) 21:58:04)
  • 2 (2018-05-24 (木) 22:53:14)
  • 3 (2018-07-18 (水) 00:35:07)
  • 4 (2018-07-30 (月) 18:52:13)
  • 5 (2018-11-06 (火) 15:44:04)
  • 6 (2018-11-25 (日) 21:36:46)
  • 7 (2019-01-11 (金) 17:10:31)
  • 8 (2019-01-22 (火) 11:21:05)
  • 9 (2019-01-24 (木) 14:55:48)
  • 10 (2019-01-30 (水) 17:25:58)

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目次 †

概要 †

6版で大幅改定。

• 環境 - 組織のシステム
  • 組織の管理職の責任
  • PMは組織のシステムを理解する。
  • 組織のシステムの制約条件内でプロジェクトを運営。

• 組織のシステムの要素
  • ガバナンス
  • マネジメント要素
  • 組織構造

ガバナンス †

概念 †

• 要員/役割/構造/方針について考察。
• フィードバックと監督（枠組みの方向性を示す）。

枠組み †

「規則/方針/手続き/規範/関係/プロセス/システム」により以下に影響を与える。

• 組織の目標を設定して達成する。
• リスクを監視し評価する。
• パフォーマンスを最適化する。

プロジェクト、プログラム、ポートフォリオ †

領域 †

• 整合性
• リスク
• パフォーマンス
• コミュニケーション

機能 †

• 監督
• コントロール
• 統合
• 意思決定

プロジェクト †

プロジェクト・マネジメント活動をガイドする枠組み/機能/プロセス

組織構造 †

理解する意味 †

影響 †

組織構造に依存する

• スタイル
• 文化
• コミュニケーション

がプロジェクトの実行・結果に影響を与える。

見極めの方法 †

上級管理職がPMへ権限委任する度合い。
（様々なレベルのマネジメント層とのやり取りによって決まる）

• 権限
  • 権限レベル、役割
  • リソース利用可否
  • 予算管理
  • チーム編成

• 以下の影響を受ける
  • 組織の構造
    連略レベル、中間レベル、定常業務レベルのマネージャーと連携
  • 組織のプロジェクト・マネジメント成熟レベル

機能型組織（中央集権） †

• 最古、伝統的手法
• 専門分野（機能）で形成（グループ分け）
• 階層型構造を持つ（CEO -> 部長 -> 課長 -> 担当）
• 命令系統が存在、逸脱しないように注意が必要になる。

人的資源 †

• 似通ったスキルと経験
• 効率的で簡単
• キャリアパスが明確

評価、利点 / 欠点 †

• 評価

  #	評価項目	評価説明
  1	作業グループ	定常業務
  2	PMの権限	なし、少ない
  3	PMの役割	パートタイム
  4	資源の可用性	なし、少ない
  5	予算管理	機能部門マネージャ
  6	業務要員	パートタイム

• 利点 / 欠点

  #	利点	欠点
  1	持続的	PMに権限が無い
  2	・専門スキルが伸ばせる。 ・明確なキャリア・パス。	複数の部門が同じ資源を奪いあう。
  3	明確な指揮系統	チーム・メンバは機能部門マネージャに忠実

• PMにとっての欠点
  • 公式の権限をほとんど持てない。
  • プロジェクト・リーダー / 調整者 / 促進者のレベル
  • 実際の権限を持っているのは、部長

• 対人関係スキルが重要になる。
  • コミュニケーション・スキル
  • 交渉力/影響力スキル

マネジメント †

特徴

• 分離型の手法でプロジェクトが遂行される。
  • 例えば、プロジェクトがマーケティング ---> 製造という工程を持つ場合、
  • プロジェクトの工程は、マーケティング部から製造部へリレーされる。
  • 各工程は、以下のように（部門毎に）呼ばれる。
    • マーケティング・プロジェクト
    • 製造プロジェクト

• プロジェクト全体ではなく、機能部門の階層に忠実
  • 機能部門のマネージャーにパフォーマンス・レビューの責任があるため。
  • 経験を積む機会はプロジェクト・チームではなく自機能部門にあるため。

• リーダーシップを駆使
  • 共通のビジョンの形成、チーム・メンバの意欲をかき立てる。
  • 機能部門マネージャに依頼してチーム・メンバの
    パフォーマンス・レビュー（ = 評価の事）に参加させてもらう。

プレッシャー（資源） †

資源とプロジェクトの優先度を巡る競争が激化することがある。

• 例：複数の部門が同じ資源を奪いあうプロジェクト要求を出す。

• 対策：外交能力
  • ステークホルダーの賛同を得る
  • 問題を避けるためコミュニケーション

プロジェクト型組織 †

• 機能型組織の対極にある。
  • 組織の中心は機能部門ではなくプロジェクト。
  • 組織の資源は、プロジェクトとプロジェクト作業にのみ投入される。

• CEO直属のPMに絶対的な権限がある。
  • 内・外の資源の獲得と割り当て

• プロジェクトに関する決定
  • ・・・
  • 制約条件の代替案

人的資源 †

• チームが形成されると、コロケーション（同床化）される。
  • 機能部門のマネージャーではなくPMの配下に置かれる。
  • 支援機能部門もPMに直属することがある。

• 忠誠心は機能部門ではなくプロジェクトを中心に形成される。
  • PMにパフォーマンス・レビューの責任があるため。
  • 経験を積む機会はプロジェクト・チームにあるため。

評価、利点 / 欠点 †

• 評価

  #	評価項目	評価説明
  1	作業グループ	プロジェクト
  2	PMの権限	高－全体
  3	PMの役割	フルタイム
  4	資源の可用性	高－全体
  5	予算管理	PM
  6	業務要員	フルタイム

• 利点 / 欠点

  #	利点	欠点
  1	PMの権限が強い	一時的
  2	資源をプロジェクトに集中できる。	プロジェクト完了後に解散する。
  3	チーム・メンバはPMに忠実	指揮系統を都度構築

• プロジェクト完了後に解散する。

• このため、人的資源の活用に非効率性が存在する。
  • 仕事がない期間がある。
  • 解雇 / 再雇用は容易ではない。

• 計画時に非効率性（遊休時間）を最小化するよう、
  チーム・メンバのスキル / 能力の把握が必要になる。

マトリックス型組織 †

• 機能型組織とプロジェクト型組織の、
  利点の最大化、欠点の最小化のために誕生した。

• 機能部門に干渉されずに、プロジェクトとプロジェクト作業に専念できる。
  • プロジェクト・マネージャ
  • プロジェクト・チーム

人的資源 †

１人の機能部門のマネージャーと１人以上のPMの配下に置かれる。

• 機能部門のマネージャー
  • プロジェクトに対する人的資源の
    • 見積
    • 配属
    • 作業監視。
  • パフォーマンス・レビューの責任を持つ。

• PM
  • 人的資源の見積・配属を機能部門のマネージャーに依頼する。
  • プロジェクト・アクティビティに対する人的資源の割り当てを行う。
  • パフォーマンス・レビューの責任を持つ。

力の均衡 †

強いマトリックス型 †

• 横串にPM専門組織がいて、プロジェクトをPMが纏める。
• マトリックス型だが、PMが強い。

バランス・マトリックス型 †

• 横串に機能部門が立って、中心となる機能部門の担当がPMを務める。
• 機能部門のマネージャーとPMが均衡している。
• 人的資源はニーズによって配属される。

弱いマトリックス型 †

• 横串に機能部門が立って、中心となる機能部門の担当がリーダー / 調整者 / 促進者を務める。
• 機能部門のマネージャーに権限があり、リーダー / 調整者 / 促進者にはほとんど権限が無い。

その他(6) †

有機的か単純 †

コミュニティ的な。

多機能 / 他部門 †

≒ 機能型組織（中央集権）

バーチャル †

バランス・マトリックス型と強いマトリックス型の間

※ バーチャル・チーム（分散型チーム）

ハイブリッド †

PMO †

≒ プロジェクト型組織

PMO：Project Management Office †

• 組織のプロジェクト、プログラムのマネジメントを監督する集権的な組織。
• COE（Center Of Excellence）とも呼ぶ。

目的 †

教訓を保管し、

標準・枠組の確立・維持 †

• 組織的プロジェクト・マネジメント（OPM）の枠組みを確立。
  • プロジェクト、プログラム、ポートフォリオが一貫性を持ってマネジメントさせる。
  • また、これが組織全体の目標を支えるものになっていることを保証する。

• プロジェクト・マネジメントの方法論・手順などの標準を確立・維持する。

組織的実務慣行の横断 †

パフォーマンス向上と競争上の優位性維持のため、組織的実務慣行を横断する。

• 人的資源（調達）
• テクノロジー（生産技術）
• 文化（スキーム再検討）

PMの支援（最も重要） †

• 前述で確立されたプロジェクト・マネジメント方法論の提供
  • 標準
  • フォーム
  • テンプレート

• PMに対する
  • 助言
  • 指導
  • トレーニング

• プロジェクト内・外の
  コミュニケーションの促進

• 資源のマネジメント

スコープ・責任 †

プロジェクトに対する †

• 文書の維持・保管
• 目標と進捗のパフォーマンス監視
  • 目標のマネジメント
  • 是正措置を提案
  • チームやステークホルダーにフィードバック

プロジェクト横断的な †

• 資源のマネジメント
• 依存関係のマネジメント
• 戦略的目標に合わせた調整

プロジェクト完了後の評価 †

• 期限内に完了したか？
• 予算を超過しなかったか？
• 品質は適正だったか？

実施事項 †

提言 †

リード †

処置 †

中止 †

PMOの組織タイプ †

PBO：Project-Based Organization †

• プロジェクト作業実施のための一時的な体制。
• 組織の政治力や地位などの体制上の影響を無視できる。
• 最終的な成果物（プロダクト / サービス / 所産）の成功の度合いをPBOが測定する。

     

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