PMP：計画 - 資源 のバックアップ(No.23)

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  • 27 (2018-12-22 (土) 19:41:39)
  • 28 (2018-12-23 (日) 15:43:05)
  • 29 (2019-01-04 (金) 19:57:29)
  • 30 (2019-01-05 (土) 18:13:05)
  • 31 (2019-01-24 (木) 15:17:15)
  • 32 (2019-02-24 (日) 18:03:58)

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目次 †

概要 †

計画 - 品質 / 資源 / 調達プロセスの主要な役割 †

• 計画プロセスの終盤
• 予算作成の前に完了させる必要がある。

インプット・アウトプット †

品質マネジメント計画 †

• 品質マネジメント

• 適切な品質標準を目標として掲げ、それを満たす計画を作成する。
  • 全てのプロジェクトが品質に関する懸念を持つ。
  • ステークホルダーの期待に沿うものかドウかは品質に依って規定される。
  • 品質は、３つの制約条件（スコープ、スケジュール、コスト）の影響を受ける。

• 品質マネジメント計画書には以下を記載する。
  • マネジメント・チームが品質方針を、どのフェーズのどのアクティビティでどの実現するか？
  • 品質マネジメント・プロセスを分析して、プロセス改善計画書に顧客価値を高めるプロセス改善処置を記載する。

インプット †

標準と規制 †

• 組織体の環境要因の一部

• 標準
  • 一般に認知された団体に依って承認されたもの。
  • 法的な拘束力は無いが、最善の実務慣行となっている。
  • ガイドライン、規則、特性が含まれる。
  • 例えば、PMでは、PMBOK、ISO-21500が標準。

• 規制
  • 団体（政府、業界団体、企業、組織）に依って課され強制力がある。
  • 政府によって課されるものについては、処罰（罰金・懲役）がある。

品質方針 †

• 組織のプロセス資産の一部
• 経営陣に依って公開されるガイドライン
• プロジェクトに取り込む（周知する）かドウかはPM次第。

プロセス（ツールと技法） †

費用便益分析 †

• 品質コストのトレードオフを考慮

• 最初から欠陥を防ぐようにする。
  • ステークホルダーの満足度向上
  • コスト低下
  • 生産性向上
  • 手直し減少

品質コスト †

品質コスト : Cost Of Quality（COQ）には、
適合コストと不適合コストの区分がある。

以下は、品質コストの種類と対応する区分

• 予防コスト（適合コスト）
  • 品質マネジメント・プロセス
  • トレーニング、機器、文書化
  • アクティビティ

• 評価コスト（適合コスト）
  • 検査
  • テスト

• 不良コスト

• 内部不良コスト（不適合コスト）
  顧客の手に渡る前の事前コスト
  • 是正処置
  • 手直し、廃棄、中断

• 外部不良コスト（不適合コスト）
  顧客の手に渡った後の事後コスト
  • B2C : 保証作業、返品
  • B2B : 顧客側検査、損害賠償、ビジネス逸失

品質管理活動 †

アウトプット †

品質マネジメント計画書 †

• 組織の品質方針の実施方法
• 品質管理の手順と方策
• 品質保証の手順と方策
• 継続的なプロセス改善

プロセス改善計画書 †

（効率上の）問題の発見と解消

• プロセスの問題
• アクティビティの問題

※ 品質マネジメント計画書の補助計画書

品質尺度 †

• 運用基準とも呼ばれる品質コントロール・プロセスの測定の対象・方法を示す。
• プログラム開発で言う所のプログラムと各テスト・フェーズのチェックリスト的な。

• 品質尺度のデータの例
  • 測定結果（○/☓、数値）
  • 不良率/欠陥頻度
  • 試験網羅率
  • 信頼性/可用性

品質チェックリスト †

• プロセスで必要な手順がきちんと踏まれているかドウかを確認するチェックリスト。
• 組織で準備しているところもあるし、業界団体で準備しているところもある。

• プログラム開発で言う所のチェックリストは上記。
  こちらは、（品質の）プロセス・チェックリスト。

プロジェクト・マネジメント文書更新版 †

必要に応じて更新する。

プロジェクト文書更新版 †

必要に応じて更新する。

資源マネジメント計画 †

• (6)から、
  • 人的資源マネジメント計画
  • →資源マネジメント計画

と、要員だけでなく、要員と物資の両方を記載。

• しかし、以下を見ると、殆どが要員を中心に書かれている。

• 概要
  • 個人またはグループの役割と責任を文書化
  • 個人またはグループに割り当てる報告関係を記述
  • コミュニケーション・マネジメント計画と関連が深い。

• 検討内容
  • リソースの可用性
  • スキルのレベル
  • トレーニングの必要性

• これらは、QCD（品質 / コスト / スケジュール）とリクスに影響を与える。

インプット †

組織体の環境要因 †

組織体の環境要因中の主な環境要因について

• 主な環境要因

• 組織の要因
  部門や組織単位の
  • 文化と交流
  • 業務上の人間関係

• 既存の人的資源と市場の状況：
  • 既存：雇用済み、または利用可能な既存の人的資源のコンピテンシーと可用性
  • 市場：組織外部から獲得しようとしている人的資源の相場と可用性に影響

• 人事管理方針：雇用、解雇、職務、休暇のスケジュール
• 技術的な要因：専門スキルの種類、フェーズ間、事前・事後の技術移行
• 人間関係の要因：経験、スキル、報告関係、文化的事情、同僚・上司との信頼・敬意
• ロケーションとロジスティクス：プロジェクトチームの物理的場所
• 政治的な要因：ステークホルダーが関連する。権力・影響力、交流・相互作用

• ３つの制約条件
  • 組織の構造
    • プロジェクト型組織
    • マトリックス型組織
    • 機能型組織
      コツ：オープンなコミュニケーション体制を確立する。
      関係する機能部門マネージャを意思決定に参加させる。
      スポンサーの力で大きな権限を与えてもらう。
      （これをスポンサーの口から他の機能部門マネージャに伝えてもらう）

• 団体交渉に関する協定
  • 労働組合・職員組合
  • 折衝に巻き込まれたらプロジェクトに有益な発言をする。

• 経済的な状況
  • 資金調達ができるか
  • 厳しい場合は経済的な制約条件

組織のプロセス資産 †

• 組織のプロセスと標準化された役割記述

• テンプレートとチェックリスト
  重要な点を見落とすことなく、計画立案に掛かる時間を短縮できる。

• テンプレート
  • プロジェクトの説明
  • 組織図
  • パフォーマンス評価
  • 組織のコンフリクト・マネジメント・プロセス

• チェックリスト
  • トレーニングに関する要求事項
  • プロジェクトの役割と責任
  • スキルと能力レベル
  • 安全性の課題

• 過去の情報

• チームと組織全体のエスカレーション手順

プロセス（ツールと技法） †

専門家の判断 †

データ表現（組織図と職位記述書） †

PMの名称、地位、上司、その上司、そのまた上司など。

• 階層型チャート（階層構造図）

• 組織ブレークダウン・ストラクチャー（OBS : Organization Breakdown Structure）
  • 部門 ---> 作業単位
  • チーム ---> ワーク・パッケージ

• 資源ブレークダウン・ストラクチャー（RBS : Resource Breakdown Structure）
  プロジェクトコストの追跡に役立っている。
  • プログラマ、DBスペシャリスト、NWスペシャリスト
  • プログラマ（初級、中級、上級）

• マトリックス型チャート
  責任分担表（RAM : Responsibility assignment matrix）で利用される。

• 上位：WBSの構成要素内ユニット＝成果物とプロジェクト・チームのグループ・メンバの責任の定義
• 下位：特定アクティビティの役割/責任/権限を指定するRACIチャート
  • 軸
    資源名（RBS）を横軸
    WBSの第２・３レベル（WBS）を縦軸

• セルにRACIを記入
  R : Responsible（実行責任者）
  A : Accountable（説明責任者）
  C : Consulted（協業先・相談対応者）
  I : Informed（報告先・情報提供者）

• テキスト形式
  • 職位記述書、役割・責任・権限の様式（テンプレート）
  • 記録事項が多い場合に使用され、役割・責任・権限を記述する。

ネットワーキング †

人的資源のネットワークづくり。

• 積極的なコミュニケーション
• ランチ・ミーティング
• 非公式な会話
• 取引先の会合

組織論 †

動機付けの技法（チーム育成）

会議 †

アウトプット †

資源マネジメント計画書 †

• プロジェクト・チームの
  • メンバーの役割と責任
  • メンバー間の報告関係
  • チームをマネジメントする方法

• 構成要素
  • 組織図（階層型チャート（階層構造図））

• 役割と責任
  マトリックス型チャートで記述可能。
  • 役割
  • 権限
  • 責任
  • コンピテンシー

• 要員マネジメント計画書
  アサイン・リリースについて、プロジェクト全期間に渡って更新
  • [[要員獲得>]] : 確保と配置、スキルと専門知識に対するコスト
  • 資源カレンダー

• 要員離任計画 : 解放、復帰（再割当て）

• コンプライアンス・安全

• チーム育成
  • 表彰と報奨
  • トレーニングのニーズ :
    必要なスキルを持たないメンバに対するトレーニング計画を記述

資源カレンダー †

• 要員と物資
  • 必要な期間
  • 確保の時期

• 要員
  • スキル / 能力 / 量 / 可用性（作業日、シフト、始業終業時刻、休日・祝日）
  • 個人 / チーム / 機能 別に記述
    （要員マネジメント計画書では資源ヒストグラムが使用される。）

• 物資
  • 能力 / 量 / 可用性
  • 地理的位置のような属性の考慮

チーム憲章 †

チームの価値観、合意、ガイドラインなどを示す。
（グローバル化による多国籍化で重要性が増している。）

• 価値観・合意

• チームの価値観
  • 明確な行動に対する期待の確立
  • ルールの遵守する責任の共有

• チームの合意

• ガイドライン
  • コミュニケーション
  • 会議
  • 服装

• 基準・プロセス
  • 意思決定
  • コンフリクト解消

• 議論
  以下についての議論が必要。
  • 行動規範
  • コミュニケーション
  • 意思決定
  • 会議マナー

プロジェクト文書更新版 †

• 前提条件ログ
• リスク登録簿

アクティビティ資源見積 †

インプット †

プロセス（ツールと技法） †

専門家の判断 †

要員と物資の調達専門化

類推見積 †

パラメトリック見積 †

ボトムアップ見積 †

代替案生成 †

• 要員 or ツール
• 物資の購入・レンタル

プロジェクト・マネジメント情報システム（PMIS） †

会議 †

機能部門マネージャとアクティビティ毎の必要資源に関する計画会議を行う。

• 必要な資源
• 資材の量
• スキル・レベル
• 間接作業（LoE）

アウトプット †

資源要求事項 †

• ワーク・パッケージ内のアクティビティに必要とされる資源を特定
• タイプと量、可用性などを前提条件に記述する。

見積根拠 †

資源ブレークダウン・ストラクチャー †

資源ブレークダウン・ストラクチャー
（RBS : Resource Breakdown Structure）は、
資源を区分し、タイプ別に階層表記したもの。

• 区分
  • 労働力
  • 資材
  • 装置
  • 消耗品

• タイプ
  • スキル・レベル、資格
  • 等級、認定

プロジェクト文書更新版 †

必要に応じて更新する。

調達マネジメント計画 †

PMではなく、購入者の視点で説明する。

• 調達によって満たせるニーズを明らかにする。
  ※ 全て、組織内部から調達する場合は、計画プロセスのみになる。
  • 組織内部：プロジェクト・チーム
  • 組織外部：購入する物品・サービス

• 以下を決定する。

• 物品・サービスの購入の必要性

• 購入する際の数量・時期・購入先
  • 数量：
  • 時期：スケジュールとの関連
  • 購入先：必要な許可・免許の検討

• 発注先でプロジェクト化した場合
  • 発注先でPMがアサインされる。
  • 発注元の購入者はステークホルダーになる。
  • 発注元にPMを置くこともできる。
    発注元 ⇔ 発注先の橋渡し役として。
    • 情報の提供
    • 成果物（プロダクト / サービス / 所産）の監視

• 用語
  • 発注元：購入者、ステークホルダー
  • 発注先：納入者（ベンダー、サプライヤー、コントラクター）

インプット †

スコープ・ベースライン †

スコープ・ベースラインが最も重要なインプット

• プロジェクト・スコープ記述書
  • 各種検討事項

• WBS辞書

• 前提条件
  • 品質要求
  • ベンダの信頼性
  • 重要な資源の可用性
  • 適切なステークホルダーの関与

• 制約条件
  • 資金の可用性
  • 資源の可用性
  • 利用可能な時期
  • 納期

• 受入基準

リスク登録簿 †

転嫁の戦略では「保険の購入」が必要になる。

組織のプロセス資産 †

円滑な進行のため「購買・承認プロセス」を知っておく必要がある。

プロセス（ツールと技法） †

市場調査 †

• ベンダーの選定
  • 能力・経験
  • 顧客の評価
  • 市場での地位
  • 財政的な安定度

• ツール
  • 検索エンジン

内外製分析 †

• 手段
  • 購入・外注
  • 内製
  • リース

• コスト
  • 直接費
  • 間接費

• 検討事項
  • 可用性
  • 能力・スキル
  • 営業秘密・厳密なコントロール

発注先選定分析 †

選定方法

• コスト or 資格
  • 最小コスト
  • 資格のみ

• 品質ベース
  • 品質ベースあるいは最高技術プロポーザル
  • 品質ベースおよびコスト・ベース

• その他

• 単一候補
  競合の無い例外（正当化される必要がある）

• 固定予算
  予算内で最高技術プロポーザルを選択。

契約タイプ †

契約タイプは契約書有効期間中に
発注元（購入者）・発注先（納入者）が負うリスクに影響する。
従って、他のタイプの調達より広範囲な承認プロセスが必要になる。

• 定額契約（FP : Fixed Price Contract）
  受託・一括請負的な

• 特徴
  • スコープの定義が十分なものに適用される。
  • 高い生産性が求められ、発注先（納入者）にメリットは少ない。

• 完全定額（FFP : Fixed Firm Price）契約
  • 最も一般的で、最も多く使用される。
  • 発注先（納入者）にメリットは少ない。

• インセンティブ・フィー付き定額（FPIF : Fixed Plus Incentive Fee）契約
  • コスト、スケジュール、性能などに寄ってインセンティブを払う。
  • インセンティブの詳細な記載が必要。
  • 発注元（購入者）は一部リスクを負担することになる。

• 経済価格調整付き定額（FP-EPA : Fixed-Price with Economic Price Adjustment）契約
  • 長期プロジェクトで使用される。
  • 金融指標（金利、株式、為替、国際商品）に連動させる
  • 経済状況から発注元（購入者）・発注先（納入者）が保護される。

• 実費償還契約（CR: Cost Reimbursable Contract）
  準委任的な

• コスト・プラス・フィー契約（CPF : Cost Plus Fee contract）契約
  • スコープの定義が不十分、不確実性が高いものでも、スコープ変更が容易なので可。
  • 発注先（納入者）が掛ったコストを発注元（購入者）に請求し、償還される。
  • 発注先（納入者）にコスト増加のリスクはないがインセンティブも発生しない。

• コスト・プラス定額フィー（CPFF : Cost Plus Fixed Fee）契約
  • コスト全額＋契約完了時の定額フィー
  • 定額フィーは、PJ早期完了の動機付けとして働く。

• コスト・プラス・インセンティブ・フィー（CPIF : Cost Plus Incentive Fee）契約
  • コスト全額＋契約完了時のインセンティブ・フィー
  • インセンティブ・フィーがコスト、スケジュール、性能の動機付けとして働く。
  • インセンティブの詳細な記載が可能なら、他の実費償還契約より有益。

• コスト・プラス・パーセンテージ（CPPC : Cost Plus Percentage of Cost）契約
  • コスト全額＋パーセンテージ
  • パーセンテージは、PJ早期完了の動機付けとして働らかないため、めったに使用されない。

• コスト・プラス・アワード・フィー（CPAF : Cost Plus Award Fee）契約
  • コスト全額＋アワード・フィー（報奨額）
  • アワード・フィーは、発注元（購入者）の裁量なので、発注先（納入者）にとってリスキー

• T&M（タイム・アンド・マテリアル）
  • 定額契約＋実費償還契約。
  • 単位レートが適用されると ≒ 定額契約。
  • 有効期間中にコストが増え続けるので、購入者側のリクスが大きい。
  • 特定スキルの人的資源にスコープを迅速に割り当てられない場合に使用される。

アウトプット †

調達マネジメント計画書 †

プロジェクト全期間に渡って調達プロセスをマネジメントする方法を記述する。

• プロセス
  • 調達プロセスに影響を与える前提条件・制約条件
  • 調達プロセスにおけるプロジェクト・チームの権限

• 調達プロセスとプロジェクトの他のプロセスとの統合方法
  • アクティビティ資源見積
  • スケジュール作成
  • リスク・マネジメント上の課題

• 調達プロセスとプロジェクトの他のプロセスとの調整方法
  • パフォーマンス報告
  • 進行状況に合わせた購入リードタイムの調整
  • スケジュールと契約上の期日の調整
  • 契約で決定されるスケジュール上の期日

• 契約面
  • 契約タイプ
  • 契約のマネジメント
  • 標準化された調達文書入札文書の必要性
  • 納入者評価のための調達評価指標
  • 資格審査基準を満たした納入者の特定

• ベンダ（コンストラクタ）のマネジメント方法
  • 関与するベンダ（コンストラクタ）とそのマネジメント方法
  • 複数のベンダ（コンストラクタ）とそのマネジメント方法

調達作業範囲記述書 †

調達作業範囲記述書（調達SOW: Procurement Statement Of Work）、
若しくは、付託条項(TOR: Terms of reference)を作成する。

• 目的
  • 価格の設定
  • 資源の準備

• 作成

• 購入者が用意する場合、納品者が用意する場合がある。

• 以下をベースにして作成する。
  • プロジェクト作業範囲記述書
  • プロジェクト・スコープ記述書
  • スコープ・ベースライン（WBS、WBS辞書）
• 段階的詳細家により何回か繰り返される。

• 含まれる情報
  • プロジェクトの目標
  • 成果物（プロダクト / サービス / 所産）の簡単な仕様

• アクティビティの説明
  • プロジェクト作業
  • 運用サポート

• プロジェクトの情報
  • スケジュール
  • サービス期間
  • 作業場所

• 付託条項(TOR)要素
  • スケジュール規定
  • 実行する必要があるタスク
  • 履行する標準や調整要求事項
  • レビュー・承認に必要なデータ・時間）
  • 提供物のデータの詳細

調達文書入札文書 †

入札を促すための文書。契約書に調達SOW、TORを添付（調達品目毎に必要）。

• 価格以外の要因が調達に影響を与える場合。
  • RFP：Request For Proposal / 提案依頼書
  • RFI：Requset For Informattion / 情報提供依頼書

• 調達先が主に価格で決まる場合、以下だけで済む。
  （※ ただし、ベンダが数多く存在するケースに限る）
  • IFB：Invitation for Bid / 入札招請書
  • RFQ：Request For Quotation / 見積要求書

発注先選定基準 †

スクリーニング（ふるいわけ、適格審査）とも呼ぶ。

• 調達文書入札文書から、ベンダ（コンストラクタ）を決定する内部基準。
• ベンダ（コンストラクタ）に公開される場合、後で、
  実は実行能力が無いなどの問題が発覚することもある。

• 以下は、選定基準
  • プロジェクトのニーズの理解度、経験

• 生産能力
  • 事前・事後コスト、TCO（総所有コスト）
  • 技術力、選択した技術的方法

• マネジメント力
  • マネジメントの方法
  • プロジェクト・マネジメントの方法

• 評判
  • 評判
  • 推薦
  • 過去のパフォーマンス
  • 財務上の安定性と余裕度
  • ビジネスの種類と規模

• その他
  • リスク、保証
  • 知的所有権

内外製決定 †

内外製決定する（内製に決定された場合は調達しない）。

• 内製、購入（外製）の
  • 対象サービス / プロダクト
  • パフォーマンス比較

• 購入（外製）の場合、
  保険契約、契約履行保証

独自コスト見積 †

購入者側も見積もりを作成してみる。

• 調達組織自ら or 外部組織に依頼して作成する。
• 納入者の見積要求書（RFQ）回答へのベンチマークに使用可能。
• 乖離が大きい場合、調達SOW、TORの問題を検知可能。

変更要求 †

プロジェクト・マネジメント計画書更新版ではなく、
プロジェクト・マネジメント計画書に対して変更要求を行う。

この変更要求は、統合変更管理で処理される。

プロジェクト文書更新版 †

必要に応じて更新する。

※ スケジュールに大きな影響を与える可能性がある。

組織のプロセス資産更新版 †

必要に応じて更新する。

     

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