PMP：実行 - 資源 のバックアップ(No.20)

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• PMP：実行 - 資源 へ行く。
  • 1 (2018-07-20 (金) 18:37:07)
  • 2 (2018-07-20 (金) 19:43:06)
  • 3 (2018-08-01 (水) 22:05:57)
  • 4 (2018-11-06 (火) 16:47:35)
  • 5 (2018-11-06 (火) 17:02:09)
  • 6 (2018-11-06 (火) 20:30:16)
  • 7 (2018-11-19 (月) 17:34:53)
  • 8 (2018-11-19 (月) 20:26:43)
  • 9 (2018-11-19 (月) 23:41:14)
  • 10 (2018-11-20 (火) 10:58:21)
  • 11 (2018-11-20 (火) 22:02:42)
  • 12 (2018-11-21 (水) 17:57:33)
  • 13 (2018-11-22 (木) 20:03:59)
  • 14 (2018-12-22 (土) 16:58:38)
  • 15 (2018-12-22 (土) 21:10:57)
  • 16 (2019-01-05 (土) 22:04:16)
  • 17 (2019-01-06 (日) 16:53:49)
  • 18 (2019-01-11 (金) 18:16:21)
  • 19 (2019-01-22 (火) 11:20:44)
  • 20 (2019-01-24 (木) 16:14:12)
  • 21 (2019-01-25 (金) 09:59:24)
  • 22 (2019-02-10 (日) 22:13:45)
  • 23 (2019-02-24 (日) 16:46:08)

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目次 †

概要 †

「資源マネジメント」知識エリアの実行プロセス群

実行 - 資源プロセスの主要な役割 †

インプット・アウトプット（ITTO） †

資源の獲得 †

• （旧）「プロジェクト・チーム編成」実行プロセス。
• ざっくり、各種、資源（リソース）の確保プロセス。

インプット †

プロセス（ツールと技法） †

多基準意思決定分析 †

• 概要
  • ツールを用いて、基準を作成し、潜在的な資源の等級付け採点に用いる。
  • 基準は、相対的な重要度に従って重み付けされ、その値はタイプに応じて変更される。

• 「資源の獲得」における「多基準意思決定分析」

• 以下には、通常、選択基準が用いられる。
  • 物的プロジェクト資源
  • プロジェクト・チーム選択

• 資源タイプに応じて基準値は、
  相対的な重み付けによって変更される。

• 「資源の獲得」における「選択基準の例」

  #	選択基準	チーム資源固有の選択基準
  1	経験	チーム・メンバには成功に寄与できる妥当な経験があるか？
  2	知識	チーム・メンバには類似プロジェクトの関連知識があるか？
  3	スキル	チーム・メンバにはプロジェクトで使うツールを使用するスキルがあるか？
  4	態度	チーム・メンバは他のメンバと連帯感をもってやっていけるか？
  5	国際的な要因	チーム・メンバの所在地、タイムゾーン、コミュニケーション能力を考慮する。

交渉 †

他社への影響力は
「関与する組織の政治的な関係と役割」と同様に、
資源頒布の交渉においても重要な役割と果す。

• 機能部門マネージャ
  プロジェクトの重要性を理解させれば、資源投入を確実にできる。

• 内部組織
  他のプロジェクト・チームと希少・特殊資源を適切に割当・共有する。

• 外部組織、サプライヤー
  • 適切で希少で専門性があり、的確で認定された、チーム資源、物的資源
  • 他の特定の、チーム資源や物的資源を共有する。

先行割当 †

事前に決定されている場合

• 入札の一部として特定の資源が特定されている。
• プロジェクトが特定の個人や専門知識に依存している。
• プロジェクト憲章の作成プロセスや他のプロセスで既に任命されている。

バーチャル・チーム（分散型チーム） †

• 概要
  • 共通の目標や要員の集まりだが、相互に顔合わせすることはないまま、各種、役割を果たす。
  • 地理的に同じ場所に居なくても専門知識・労働力を利用が可能で、物理的移動の制限・障壁を受けない。
  • グローバル化によるバーチャル・チームの利用促進（また、電子的コミュニケーション手段の発達による）

• 可能になる事項
  • 遠隔地の組織要員でチームを構成し、専門能力を付加できる。
  • 在宅勤務、シフト、就労日、就労時間など、異なる要員でチームを構成できる。
  • 移動の制約、出張費用の制約、設備費用の制約などをクリアできる。

• マネジメントの課題
  コンフリクト解消に時間がかかる傾向がある。
  • 潜在的な孤独感
  • 知識・経験のギャップ
  • 進捗や生産性の追跡が困難
  • コミュニケーション（時差、文化的違い）

アウトプット †

物的資源割当 †

プロジェクトで使用される

（物的資源）

• 資材
• 装置
• サプライヤ
• 場所
• その他

を記録したもの。

プロジェクト・チーム任命 †

チーム・メンバーの

• 名前
• 役割
• 責任
• その他
  • 組織図
  • チーム名簿
  • スケジュール

を記録したもの。

資源カレンダー †

変更要求 †

変更要求の提出

• 実行した結果の変更
• 推奨される是正処置・予防処置

プロジェクト・マネジメント計画書更新版 †

• 資源マネジメント計画書
  経験・教訓

• コスト・ベースライン
  資源獲得の結果から変更される可能性がある。

プロジェクト文書更新版 †

• プロジェクト・スケジュール
  資源の獲得状況や、資源の可用性によって変更になる。

• 資源ブレークダウン・ストラクチャー
  獲得した資源を反映

• 資源要求事項
  獲得した資源を反映

• リスク登録簿
  新しいリスクの登録

• ステークホルダー登録簿
  • 新しいステークホルダーの情報
  • 既存のステークホルダーの追加・変更情報

• 教訓登録簿
  • うまく機能した手法
  • 課題の回避方法

その他 †

• 組織体の環境要因
  • 組織内の資源の可用性
  • 使用された組織の消費可能資源の量

• 組織のプロセス資産
  資源の獲得 / 割当 / 配賦に関する文書

チーム育成 †

PM責任の一つで、チームメンバの期待と行動を明確化して生産性を向上させる。

• 目的

• プロジェクト・パフォーマンス向上（QCDF向上）

• チームメンバ

• 知識・スキルの向上の

• 信頼・合意を改善し、
  コンフリクトを抑える。

• チームワークを向上

• 責任感の醸成
  権限移譲、意思決定への参加

• 実行
  プロジェクト全体を通して
  各種パフォーマンス向上を行う。

• コンピテンシー
  • 人間関係スキル
  • 技術コンピテンシー

• チーム環境
  • 多様な業界経験、言語、文化で業務に取り組むことがある。
  • 故に、ライフサイクルを通して、相互の信頼・協力の育成・維持に注力する。
  • そのためには、明確、タイムリー、効果的、効率的なコミュニケーションを行う。

• 高いチーム・パフォーマンスを達成するPMの振る舞い。
  リード（動機づけ、奮起、士気高揚）
  • オープンで効果的なコミュニケーションを行う。
  • チーム形成の機会を創出すること。
  • チームメンバ間の信頼関係を構築すること。
  • コンフリクトを建設的にマネジメントすること。
  • 協業的な問題解決・意思決定を推奨するコト。

• チーム特性

• 優れたチーム
  • コンフリクトの効果的解消が可能
  • プロジェクトへのコミットメント
  • PM、チーム・メンバへのコミットメント
  • 仕事に対する高い満足度
  • コミュニケーション拡大
  • 親和欲求と目的意識、信頼感の増大
  • プロジェクトのQCDF向上、成功

• 劣ったチーム
  • やる気のなさ
  • 自分には関係ないという態度
  • 満足感の低いプロジェクト作業
  • 泣き言が多い進捗会議
  • コミュニケーション不足
  • PMへの敬意と信頼の欠如

インプット †

プロセス（ツールと技法） †

コロケーション †

• チームメンバを同じ場所に集める。
• 重要な時期のみ or プロジェクト期間を通して継続。

• 必要になる設備
  • スケジューラなど
  • チーム会議室（作戦室：WarRoom?）を作ってコロケーション。
  • その他、コミュニケーション、連帯感を強化するための設備が必要。

バーチャル・チーム †

コミュニケーション技術 †

例

• 共有ポータル
• テレビ会議
• 電話会議
• 電子メール・チャット

人間関係とチームに関するスキル †

• コンフリクト・マネジメント

• 影響力
  • 関連性の高い重要な情報の収集能力
  • お互いの信頼を維持しながらの合意形成が可能。

• 動機付け
  • 権限移譲
  • 意思決定への参加

• 交渉
  • 信頼と調和の構築し得る。
  • プロジェクト・ニーズに関する合意形成の手段。

• チーム形成活動

• 目的チーム・メンバが、効果的に協力して作業できるようにする。
  • バーチャル・チームなどでは、特に重要になる。
  • プロジェクトの初期段階では不可欠で、継続的な監視・是正プロセス。

• 実施
  • 略式のコミュニケーションや活動
  • 進捗レビューの5分間の打合せ
  • 職場外で専門家が手配するイベント

• 表彰と報奨
  人々は、組織に自分が評価されていると感じる場合にやる気を起こす。
  • 選択
    • 表彰と報奨の決定に際しては、文化的な違いを考慮する。
    • 報奨は現金など有形的な報酬手段、表彰は無形的な報酬手段だが、
      報奨と同等か、それ以上の価値をもたらすことがある（らしい）。

• 報奨
  • 資源マネジメント計画書の作成中に策定される。
  • 個人のニーズが報奨によってのみ満たされる場合に有効
  • 正式・略式を問わず、プロジェクト・マネジメント過程において実施

トレーニング †

• あらゆる、コンピテンシー向上活動
  • 正式・略式がある。
  • 社内外のトレーナーによる。

• トレーニングの例
  • クラスルーム
  • オンライン
  • コンピュータベーストレーニング
  • OJT(On-the-Job Training)
  • メンタリング
  • コーチング

• スキル欠如を発見した場合、プロジェクト作業の一環として育成
  • 資源マネジメント計画書に従って、
    観察、対話、パフォーマンス評価の結果を受けて実施
  • コストはプロジェクト予算に組込むか、母体組織が援助する。

個人とチームの評価 †

• 評価ツール
  長所と短所に関する洞察を与える。
  • 態度に関する調査
  • 特定の評価
  • 体系的なインタビュー
  • 能力テスト
  • フォーカス・グループ

• 様々な評価
  • チーム・メンバーの選好・願望
  • 情報の整理、意思決定、意思疎通の方法

• 様々な改善
  • 相互理解
  • 信頼関係
  • コミットメント
  • コミュニケーション

会議 †

チーム育成につながるトピックを議論

• プロジェクト説明会
• チーム形成会議
• チーム育成会議

アウトプット †

チームのパフォーマンス評価 †

• プロセス（ツールと技法）の過程で
  チームの機能・実効性を正式・略式で評価。

• 評価の指標
  • スキル
  • コンピテンシー
  • 離職率
  • 結束力

• 評価結果の反映

• 必要な変更内容
  • トレーニング
  • コーチング
  • メンタリング
  • 助力、その他

• 資源の特定

変更要求 †

変更要求の提出

• 実行した結果の変更
• 推奨される是正処置・予防処置

プロジェクト・マネジメント計画書更新版 †

• 資源マネジメント計画書

プロジェクト文書更新版 †

• プロジェクト・スケジュール
  チーム育成の影響による変更

• 資源カレンダー
  資源の可用性の更新

• プロジェクト・チーム任命
  合意済みの任命の変更を記録

• チーム憲章
  合意済みの業務ガイドラインの変更を記録

• 教訓登録簿
  • うまく機能した手法
  • 課題の回避方法

その他 †

• 組織体の環境要因
  • 従業員育成計画の記録
  • スキル評価

• 組織のプロセス資産
  • トレーニング要求事項
  • 人事考課

チーム・マネジメント †

※ 監視・制御へ移動する可能性。

• 目的
  • パフォーマンス追跡
  • フィードバック提供
    （課題解決、チーム変更）
    • コンフリクト
    • チームの振る舞い

• 実行

• プロジェクト全体を通して実行

• マネジメント、リーダーシップ、使い分け
  • チーム・ワークの促進
  • チーム・メンバーの活動の統合

• 複合的なスキル
  • コンフリクト・マネジメント
  • 交渉
  • リーダーシップ

• ・・・
  • やりがいのある任務
  • 高いパフォーマンスの表彰・報奨
  • スキル・レベルの低いメンバに集中的な監督

インプット †

プロセス（ツールと技法） †

人間関係とチームに関するスキル †

• コンフリクト・マネジメント
  コンフリクトが発生すると、
  生産性が低下する（創造性、意思決定）。

• チーム・マネジメントの要
  • PMがチーム・マネジメントに成功できるかは、
    コンフリクト・マネジメントの解消能力に依存。
  • PMによって解決方法が異なることが多い。

• コンフリクトを減らす。
  • グループの行動規範の明確化
  • コミュニケーション計画と役割の明確化
  • 確立したプロジェクト・マネジメント実務慣行を実践

• 対応方法
  • 通常、略式の解決が望まれる。
  • 混乱を招くコンフリクトが続く場合、
    懲罰処分を科すなど、正式な手段を講じる。

• 解決方法

• 意思決定

• 意思決定ツール・セットではなく、
  交渉によりチームに影響を及ぼす。

• ガイドライン
  • 達成すべき目標に重点を置く
  • 意思決定プロセスに従う
  • 環境要因を調査する。
  • 使用可能な状況を分析する。
  • チームの創造性を使役する。
  • リスクを考慮する。

• グループの大きさ
  5-11人までが纏まり易いと言われている。

• 感情的知性（EI）
  • 感情的知性により、緊張を減少させ連携を強化できる。
  • 自他の個人的感情に加え、集団の共感も特定・評価してマネジメントする。
    • 関心事の認識
    • 行動の予測
    • 課題の追跡

• 影響力

• 利用シーン
  • マトリックス型組織の場合、PMに無い権限を補う。
  • ステークホルダーにタイムリーな影響を与えることが出来る（ステークホルダー≒チーム内か？）。

• スキル
  • 積極的・効果的に聞く、説得力
  • 状況に応じた様々な観点の認識と考慮、要点・状況の明示
  • 信頼を維持して合意形成に達するための、課題に対処する関連情報の収集

• リーダーシップ
  • プロジェクト・ライフサイクルのすべてのフェーズを通して重要。
  • 状況に応じて使用すべき、複数のスタイルを定義するリーダーシップ理論がある。
  • ビジョンを伝え、パフォーマンスを達成するようにプロジェクト・チームを鼓舞することが重要。

プロジェクト・マネジメント情報システム †

• スケジュール設定/変更
• チーム・メンバのマネジメント

アウトプット †

変更要求 †

変更要求の提出

• 実行した結果の変更
• 推奨される是正処置・予防処置

※ 人事異動はプロジェクト・チームを混乱させる場合がある。

プロジェクト・マネジメント計画書更新版 †

• 資源マネジメント計画書
  実際の経験を反映するために更新される。

• スケジュール・ベースライン
  チームが実行している方法を反映するための変更

• コスト・ベースライン
  チームが実行している方法を反映するための変更

プロジェクト文書更新版 †

• プロジェクト・チーム任命
  合意済みの任命の変更を記録

• 課題ログ
  発生した課題のメモ

• 教訓登録簿
  • うまく機能した手法
  • 課題の回避方法

その他 †

• 組織体の環境要因
  • 組織のパフォーマンス評価へのインプット
  • 要因スキル

付録 †

コンフリクト †

コンフリクトを避ける要因 †

チーム行動が悪化する。

• 高ストレス環境
• あいまいな役割
• 複数の上司
• 最先端技術に対する不安

コンフリクトの泉源 †

• プロジェクトの優先順位
• 事務管理手続き
• 技術選定とパフォーマンスのトレードオフ
• スケジュール
• コスト
• 人的資源
• 性格（個人的スタイル）上の対立

解決方法 †

ライフサイクル †

タックマン・モデル †

動機付け理論 †

マズローの欲求と段階説 †

アブラハム・マズローによる。

あるレベルの欲求が満たされると次のレベルの欲求が動機付けの要因になる。

衛生理論 †

フレデリック・ハーツバーグによる。

• 健全性の要因（衛生要因）
  • 職場環境の課題に関係
  • 不満の防止に繋がる。
  • 例：給与、手当、作業環境、人間関係

• 動機付けの要因（満足感）
  • 仕事の課題、役割、内容。
  • 自己の成長（スキルや能力）

期待理論 †

ビクター・ブルーム

良い結果の期待

• 報酬が得られる期待や可能性の高さが動機になる（自分の期待）。
• また、人間は周囲から受ける期待通りの人物になる（他人の期待）。

達成理論 †

デイビット・マクレランド

• 達成感（達成・成功を求める）
• 権力（他人の行動に影響を及ぼしたい）
• 親和欲求（人間関係、連帯感）

リーダーシップとマネージメント †

X, Y, Z理論 †

• X理論（ダグラス・マクレガー）
  このタイプのリーダ・マネージャは

• 独裁者のように部下をコントロールする。

• 以下のように考えている。

• 人々は、仕事が嫌いで進んで働こうとしない。
• 人々は、向上心が無く、監視しなければ職務を果たさない。
• 人々は、処罰、金銭、地位によってのみ、動機付け可能。

• Y理論（ダグラス・マクレガー）
  このタイプのリーダ・マネージャは

• チームを支え、チーム・メンバに配慮し、彼らの声によく耳を傾ける。

• 以下のように考えている。

• 適切な動機と期待感を与えれば、
  最高のパフォーマンスを発揮することに関心を持ってくれる。
• 人々は創造的で、プロジェクト目標を絶えず意識している。
• 責任を快く引き受けて、それらを果たそうとする。
• 十分な監督が無くても、自らの地位に見合った役割を果たす。

• Z理論（ウイリアム・オオウチ博士）

• ウイリアム・オオウチ博士によって提唱された。

• 従業員の組織に対する忠誠心、生産性を高めることに関連している。
  • 終身雇用が一般的だった時代の話（少々と言うか、かなり古い...）
  • 従業員の幸せ、雇用の安定により、従業員に高い満足度と士気を与える。

コンティンジェンシー理論 †

• Y理論＋衛生理論の組み合わせ。
• 人々はレベル別のコンピテンシーの達成に継続的に動機付けられる。

タネンバウムとシュミットのコンティニュウム・マネジメント理論 †

ロバート・タンネンバウムとワーレン・H・シュミット

• PM権限と、チームの意思決定の自由度を述べたもの。
• 意思決定の責任をチームに委譲すると、PM権限は下がっていく。

シチュエーショナル・リーダーシップ理論 †

ポール・ハーシーとケン・ブランチャード（シチュエーショナル・リーダーシップ2）。

• どのリーダーシップ・スタイルを使用するかは状況による。

• シチュエーショナル・リーダーシップ2では、
  状況による4つのリーダーシップ・スタイルを使う。

• 指示
  手順が分からないチーム・メンバを対象とする。

• コーチング
  経験不足のチーム・メンバを対象とする。

• 支援
  大部分を遂行できるチーム・メンバを対象とする。

• 委譲
  不測の事態に対し意思決定できるチーム・メンバを対象とする。

     

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