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目次

概要

  • 計画プロセス群の試験対策

詳細

計画の流れ

  • 範囲の計画のPMB作成が実行される。
  • その他の計画の
    • 補助計画書
    • プロジェクト文書

作成が並列実行される。

  • 上記を統合しつつ、時間原価の計画の2つのPMB作成が並列実行される。

参考

統合

  1. 原価 + 時間のアウトプットの統合を行い、
  2. 変更の計画書を作成し、
  3. ステークホルダーの承認を受ける。

範囲

  • 計画

↓ ↓ ↓(計画書)

  • 要求事項収集

↓ ↓ ↓(要求事項前提条件と制約条件を含む。 )

  • スコープ定義

↓ ↓ ↓(プロジェクト・スコープ記述書

  • WBS作成

↓ ↓ ↓(スコープ・ベースライン)

時間

  • 計画

↓ ↓ ↓(計画書)

  • アクティビティ定義

↓ ↓ ↓(アクティビティ・リストなど)

  • アクティビティ順序設定(プレシデンス・ダイアグラム法(PDM)など)

↓ ↓ ↓(プロジェクト・スケジュール・ネットワーク図)

  • アクティビティ所要期間見積(各種、所要期間見積)

↓ ↓ ↓(アクティビティ所要期間見積)

  • スケジュール作成(スケジュール・ネットワーク分析)

↓ ↓ ↓(スケジュール・ベースラインなど)

原価

  • 計画

↓ ↓ ↓(計画書)

  • コスト見積(各種見積もり技法)

↓ ↓ ↓(コスト見積、見積根拠)

  • 予算設定(コスト集約、予備設定分析、過去の関連性)

↓ ↓ ↓(コスト・ベースラインなど)

品質、資源、調達

  • 品質
    • 品質マネジメント計画(品質方針、標準と規制 → 品質コスト → 品質尺度)
  • 資源
    • 資源マネジメント計画(専門家の判断、ネットワーキング、組織論、会議)
    • アクティビティ資源見積(各種見積もり技法、代替案分析)
  • 調達
    • 調達マネジメント計画(市場調査、内外製分析、発注先選定分析)

リスク

↓ ↓ ↓(リスク態度:リスク選好、リスク許容度、リスク閾値)

  • 計画(ステークホルダー分析)

↓ ↓ ↓(計画書、RBS、スコープ・ベースライン)

  • リスク特定(フローチャート、特性要因図、インフルエンス・ダイアグラム)

↓ ↓ ↓(リスク登録簿と報告書)

  • 定性的リスク分析
    • リスクXXX査定
    • 図表
      • 発生確率・影響度マトリックス
      • 階層構造図表(バブル・チャート)

↓ ↓ ↓(リスク登録簿と報告書)

  • 定量的リスク分析
    • シミュレーション
    • クリティカル分析
    • 感度分析(トルネード図)
    • ディシジョン・ツリー分析 + EMV(期待金額価値)

↓ ↓ ↓(リスク報告書)

↓ ↓ ↓(リスク登録簿と報告書、各種計画書・文書の更新)

コミュニケーション ⇔ ステークホルダー

  • ステークホルダーは「立上」に「特定」がある。
  • 関連があるので、計画書を相互に交換する。

基礎知識

統合系

範囲系

キーワード

時間系

原価系

  • 以下が重要になる。
    • 組織体の環境要因(EEF) > 市場の状況
    • 組織のプロセス資産(OPA)
      • 教訓リポジトリ
      • 過去の状況 -> 過去の関連性
        過去のデータを使用する類推見積 & パラメトリック見積を指す。
  • 以下も必要になる。
    • スコープ記述書 -> 三大制約条件 -> 資金の制約条件
    • プロジェクト・スケジュール(¥が何時必要か?)

品質系

  • プロセスと成果物を対象とする。
  • 品質要求事項と品質標準

資源系

RBS, OBS, RAM, RACI

  • Breakdown Structure
    • RBS :
      Resource Breakdown Structure
      資源ブレークダウン・ストラクチャー
    • OBS :
      Organization Breakdown Structure
      組織ブレークダウンストラクチャ
  • RAM :
    Responsibility assignment matrix
    責任分担マトリクス:
    • 〇付けマトリックス
    • RACIマトリクス
      説明責任者ダケは兼務不可能。
      • Responsible(実行責任者)
      • Accountable(説明責任者)
      • Consulted(協業先)
      • Informed(報告先)
  • 資源要求事項
    • タイプと量
    • 可用性
    • 生産性

調達系

  • 調達計画はスケジュール計画への影響が大きい。
  • 調達SOWは、購入者/納入者どちらが記述してもOK。

リスク系

  • リスク特定のポイント
    • 特にスコープ(・ベースライン)に注目する。
    • チェックリスト
      • が、無い場合は、ブレスト・インタビューを使用する。
      • は、網羅性が低くなることがある(労力回避に使用しない)。
    • 最終的にリスク登録簿をアウトプットする。
  • 各種戦略:
    • 対脅威、対好機
    • コンティンジェンシー計画(書)
      ≠ リスク・マネジメント計画書

グローバルでは、議事録・念書ではなく、リスク対応計画。
 (根本的に、契約がシッカリしているので、ジャパン・トラディショナル企業的に揉めない。)

コミュニケーション系

  • コミュニケーション・モデルのステップ
    受信確認とフィードバッグ・応答の差異を問う問題が多いかも。
    • コード化
    • メッセージの送信
    • メッセージの受信確認(双方向時)
    • メッセージの解釈
    • フィードバッグ・応答(双方向時)

情報伝達の責任は「発信した側」にある。

  • コミュニケーション方法
    • 双方向コミュニケーション
    • 一方向コミュニケーション
      • プッシュ型コミュニケーション
      • プル型コミュニケーション
  • コミュニケーション技術
    情報を配布する理由は技術選定で考慮しない。
  • エスカレーション・プロセスは、
    プロジェクトとステークホルダーの
    • 組織図
    • 責任関係

を使用して決定する。

ステークホルダ系

  • 関与度の分類
    不認識、抵抗、中立、支持、指導
    • 「不認識、抵抗」を逆に覚えガチ。
    • 取り敢えず、「不認識」が最悪と覚えると良い。

アクティビティ

アクティビティと言う用語が出てくるのは、時間と資源と原価。

所要時間見積コスト見積

XXX見積

選択肢の絞り込み

計画書

  • 補助計画書
  • 「統合」知識エリアの計画書
    • 変更の計画書
  • 「各種」知識エリアの計画書
    • ・・・

PMB

パフォーマンス測定ベースライン(PMB)

  • WBSコード
    コスト追跡に利用される。
    '-> コントロール・アカウント(CA)
    '-> 会計システムにリンクされる一意の識別子(勘定科目)
    '-> EVM測定で必要になる。
  • その他
    WBSはステークホルダーとのコミュニケーション改善にも役立つ。
    また、行き過ぎた要素分解はオーバーヘッドを増すことになる。
    (計画見積もりは詳細化できる、また、成果物数量に変化はない。
    しかし、マネジメント、資源のアサイン、作業効率に非効率が発生)
  • WBS辞書
    スコープ・ベースラインの子要素で作業構成要素の内容が文書化される。

QCD

  • 従来の製造業で培われたQCDの管理手法
    • Q : Quality(品質
    • C : Cost(コスト
    • D : Delivery(納期・時間

其々の優先度は同じ( Q ≒ C ≒ D )。

  • 現在のシステム開発にはフィットしない事が多い。
    • スコープの重要性が高まっており、
    • スコープは意思決定基準となっている。

要素分解

成果物を第1レベル~第nレベルに分解してWBSを生成する。

  • 通常は、プロジェクト(第1レベル)を、
    主要成果物(第2)-> プロジェクト・フェーズ(第3)ワーク・パッケージ(第4)
  • アジャイルでは、
    エピック -> ストーリー -> テーマ
  • ローリング・ウェーブ計画法では、
    • 初期段階では、計画中パッケージに要素分解。
    • 段階的詳細化で、計画中パッケージ -> コントロールアカウント・プラン(CAP)-> ワークパッケージ

※ ワーク・パッケージは更にアクティビティに分割される。

TT

  • プロダクト分析
    • 価値分析(VA:Value Analysis)、価値工学(VE:Value Engineering)
    • システム分析(SA:System Analysis)、システム工学(SE:System Engineering)
    • プロダクト・ブレークダウン、要求事項分析(RA:Requirement Analysis)

似たような言葉

プロダクト、プロジェクト・スコープ

  • 影響:プロダクト・スコープ -> プロジェクト・スコープ

スコープ、要求事項マネジメント計画書

以下の違い。

  • スコープ・マネジメント計画書
    • スコープの決定
    • スコープの変更管理
  • 要求事項マネジメント計画書
    • スコープの監視・制御
    • スコープのトレーサビリティ
      • 目標から、
      • 実装まで。

XXX要求事項

要件定義、要求事項収集

要件定義のインプットは以下になる。

  • 立上(プロジェクト憲章、ステークホルダー登録簿)
  • 計画(スコープ・マネジメント計画書)

WBSとWBS辞書

  • WBS
    • 要素分解によって生成される。
    • 成果物を第1レベル~第nレベルに分解する。
    • 成果物指向のプロジェクト作業のツリー構造。
  • WBS辞書
    • 用語集ではない。
    • 作業構成要素(ワーク・パッケージ)の内容が文書化される。

XXXアカウント

  • WBSコード(Code of Accounts)
    WBSの各要素(ワーク・パッケージ)に付与される識別子。
  • コントロール・アカウント(コスト・アカウント)
    • 通常は、ワーク・パッケージのWBSコードと=になる。
    • ただし、ワーク・パッケージとは異なる単位でコスト・コントロールを行う場合、
      コントロール・アカウントには通常いくつかのワーク・パッケージが含まれる。

XXXスケジューリング

  • 従来型
    • ネットワーク・スケジューリング
    • ASAP(As Soon As Possible)スケジューリング
    • ALAP(As Late As Possible)スケジューリング
  • アジャイル、カンバン型
    • 反復型スケジューリング
      (ローリング・ウェーブ計画法)
    • オンデマンド・スケジューリング
    • プルベース・スケジューリング
  • ローリング・ウェーブ計画法
    • 段階的詳細化による反復計画技法。
    • 直近の作業は詳細に、先の作業は大雑把に計画
    • TTとしてローリング・ウェーブ計画法。効果として段階的詳細化。

クリティカルXXX法

PDM/ADM、GEAT(スケジュール・ネットワーク図作成)

プロジェクト・スケジュール・ネットワーク図作成

  • PDM
    一般的で殆どのソフトウェアで採用されている。
    • PDM:プレシデンス・ダイアグラム法
    • AON:アクティビティ・オン・ノード
    • 多くは、終了‐開始(FS)の依存関係を使用する。
  • ADM
    古い、ほとんど使われない。業界によっては好まれる。
    • ADM:アロー・ダイアグラム法
    • AOA(AOL)
      • AOA:アクティビティ・オン・アロー
      • AOL:アクティビティ・オン・ライン
    • 終了‐開始(FS)の依存関係だけを使用
  • GEAT
    条件による分岐・合流、ループを表すことができる。

CPM、PERT(スケジュール・ネットワーク分析)

スケジュール・ネットワーク分析によるスケジュール作成

  • CPM
    一点見積もりによるスケジュール作成
    • スケジュール・ネットワーク分析の1技法
    • 逐次ネットワーク(終了‐開始(FS))
      ≒ ADM、ただし、PDMも可能らしい。
  • クリティカル・パス(CP)
  • フロート(= スラック)
    • トータル・フロート(TF)
    • フリー・フロート(FF)
  • 往路時間計算
    • 最早開始日
    • 最早終了日
  • 復路時間計算
    • 最遅開始日
    • 最遅終了日

バー(ガント)、マイルストーン・チャート

ネットワーク図とは異なる。

  • バー(ガント)・チャート
    • 縦軸に工程、横軸に日程をとり、工程の作業期間を横棒で表す。
    • 実績を書き込んでいくことで、進捗状況を%で確認できる。
  • マイルストーン・チャート
  • マイルストーンとは、主要な成果物の
    • 予定開始日・終了日
    • 部署間を跨いで調整が必要なイベント
  • マイルストーンを定義することで、
    • イベント時点でクリアされているかで、進捗状況を確認できる。
    • 自分のアクティビティ(の開始など)に影響あるのかないのか確認できる。

XXXフロート(= スラック)

フロート(= スラック)は、最早開始日の最早終了日の差を示す。

  • フロートの正・負
    • 正のフロート
      余裕。所謂フロート。CP上には通常、存在しない。
    • 負のフロート
      遅れ。CP上に有ったらリカバリする必要がある。
  • トータル・フロート(TF)
    • CP(クリティカル・パス)のフロート
      • 「プロジェクトの終了日」を遅らせることなく、
      • タスクの開始日を遅らせる事ができる期間。
    • CPのフロートは0以下(0 or マイナス)になる。
  • フリー・フロート(FF)
    個々のアクティビティのフロート
    • 「後続タスク」の最早開始日を遅らせることなく、
    • タスクの開始日を遅らせる事ができる期間。
  • 計算:LF-EF
  • EF = Earliest Finish Time.
    活動が終了できる最も早い時刻。
  • LF = Latest Finish Time.
    プロジェクトがアクティビティを
    スケジュールどおりに終了できる最後の時刻。

クラッシング、ファスト・トラッキング

違いを理解する。

#名称対応デメリット
1クラッシングリソースの追加投入コスト・リスク増
2ファスト・トラッキングアクティビティの並行処理品質低下(手直し増)

資源平準化、資源円滑化

  • 資源平準化:クリティカルパス変更「有」
  • 資源円滑化:クリティカルパス変更「無」

※ 資源平準化には、コストカット的な意味合いもある。

※ 日本語が謎いが、円滑化という緩い印象のワリに、
 ファスト・トラッキングや強制残業もあり、
 CPを変更させないハードさがある。

予算とコスト

  • 予算≒コスト・ベースライン(見積をベースに決定されるので)
  • 故に予算はコスト・ベースラインに最も大きな影響を与える。
  • 深刻なCV, CPIの差異は、予算(コスト・ベースライン)変更のトリガになる。

XXX費用

  • 直接費 : PMがコントール可能なPJで消費される費用
    • 固定費 : 人件費や減価償却費
    • 変動費 : 原材料費や仕入原価、販売手数料
  • 間接費 : PMはコントールする権限がない。
    多種の製品の製造・販売過程で共通に発生し、
    特定の製品に直接関係づけることのできない原価。
  • 一般管理費 :
    • 総務や企業全体を運営し管理するために要した費用
    • 間接部門(人事・経理・役員など)の人件費、
      事務所の費用(光熱費、家賃、減価償却費など)
      租税公課、会社全体の福利厚生費、
      その他の経費(交際費・旅費交通費・通信費など)
  • 販売間接費 :
    • 販売に関する経費であり販売活動において直接要した費用
    • 販売手数料、販売促進費(広告費)などが該当する。

XXX見積

  • TT
  • (一点見積)
    想定工数+多少のリスクを足しただけの値
  • (二点見積)
    と言うものも一応あるらしいが割愛。
  • パラメトリック見積
  • トップダウン見積(類推見積)
    ±10に収まらないので以下を併用。
    • 三点見積
    • ボトムアップ見積
  • フェーズと見積
    当たり前だが、トラブルによる+のブレの方が大きい。
    • 概算見積(-25% ~ +75%)
    • 確定見積(-5% ~ +10%)

トップダウン見積(類推見積)= 概算見積

XXX予備

  • 定義
  • コンティンジェンシー予備
    • あらかじめ特定されたリスクがあることを想定し、
      それが生じた場合に対処するための予備の予算や期間
  • マネジメント予備
    • 特定できない不測のリスクが発生することをあらかじめ想定し、
      それが生じた場合に対処するための予備の予算や期間
  • 利用には、上司の承認が必要。
  • 構成
  • 予算
    コスト・ベースライン(予算)= 見積 + コンティンジェンシー予備
  • 価格
    • = コスト・ベースライン + マネジメント予備 + 利益
    • = 見積 + コンティンジェンシー予備 + マネジメント予備 + 利益
  • 優先度
    = 発生確率 * 影響度
  • コンティンジェンシー予備
    • 優先度が高い。 ≒ 受容した際に課題対策コストが高い。
    • 優先度の高いリスクに多く予備費を割り当てる。
  • マネジメント予備
    ・・・

XXXリスク

色々あるので理解しておく。

  • 種類
    • 全体・個別リスク
      • 全体:リスク報告書
      • 個別:リスク登録簿 → リスク報告書
  • リスク区分
    • 技術、品質、性能
    • マネジメント
    • 災害リスク(不可抗力)
    • 内部・外部
    • 事象・非事象
    • 緊急リスク
    • , etc.

リスクXXX

  • リスク選好:ステークホルダー・マター
  • リスク許容度:費用対効果から
  • リスク閾値:影響度から

定「性・量」的リスク分析

  • 直観的な優先度付け
  • アウトプットはリスク登録簿と報告書
  • 影響度を定量的に算出する。
    (プロジェクト目標に対する影響)
  • アウトプットはリスク報告書

リスクXXX査定

  • 定性的リスク分析のTT
    • リスク・データ品質査定
    • リスク発生確率・影響度査定
    • リスク・パラメタの査定
    • リスク緊急度査定
  • 一方で、定量的リスク分析のTTは、
    • シミュレーション
    • クリティカル分析
    • 感度分析(トルネード図)
    • ディシジョン・ツリー分析 + EMV(期待金額価値)

リスク登録簿・報告書

  • リスク登録簿
    • 定性的リスク分析で生成される。
    • アウトプットのプロセスからして定性的な分析結果が記載される。
    • 個別リスクだけ記載される。
  • リスク報告書
    • 定性的リスク分析定量的リスク分析で生成される。
    • アウトプットのプロセスからして定性的・定量的な分析結果が記載される。
    • 全体リスク・個別リスクが記載され、全体リスクはこちらにだけ記載される。

脅威と好機(に対する戦略)

※ 「転嫁 ⇔ 共有」は第三者を活用するケースを言う。

  • 対応
    • 個別
#脅威好機
1回避活用
2転嫁共有
3軽減強化
  • 共通
  • 受容
    <脅威の、能動的な受容>
    コンティンジェンシー予備で処理。

    <脅威の、受動的な受容>
    監視のみして対策せず受容する
    (コンティンジェンシー予備は使わない)。

    ※ 受容は、脅威・好機の分類が無い。
     好機は、コンティンジェンシー予備も無く、能動・受動も無い。
  • エスカレーション
    監視されることが無いリスクへの対応
    ≒ 緊急リスク、一部の災害リスクや全体リスク系
  • リスクの発生
  • リスク登録簿に有るモノ
    課題ログを作成してそれに従って対応する。
  • リスク登録簿に無いモノ
    迂回策を計画、承認を得て、実行。

※ 転嫁
 ※ 代表例は保険(コレはOK)
 ※ 保険加入は損失・保険コスト計算ではなく、損失の許容・非許容で決める。

※ 脅威の回避と軽減の見分けが付き難い。
 明確に何かを避けているか否かで判断するしかない?

既知・未知の未知

  • 既知の未知:コンティンジェンシー予備
  • 未知の未知:マネジメント予備

RFX(調達文書/入札文書)

入札文書(調達文書)は、入札であって応札じゃないのでRFXから構成される。

  1. 計画
    1. RFI:Requset For Informattion
    2. RFP:Request For Proposal
  2. 実行
    1. RFQ:Request For Quotation
    2. IFB:Invitation for Bid

契約タイプ(FP, CR, etc.)

一括か?準委任か?みたいな。
あとは、インセンティブの扱い。

  • タイプ
    • FP : Fixed Price Contract
      • FFP : Fixed Firm Price
      • FP-EPA : Fixed Price with Economic Price Adjustment
      • FPIF : Fixed Price Incentive Fee
  • CR: Cost Reimbursable Contract、CPF : Cost Plus Fee contract
    • CPAF : Cost Plus Award Fee(アワードは購入者主観のインセンティブ)
    • CPIF : Cost Plus Incentive Fee(品質面でインセンティブ)
    • CPFF : Cost Plus Fixed Fee(コスト・デリバリ面でインセンティブ)
    • CPPC : Cost Plus Percentage of Cost(パーセンテージがインセンティブ)
  • T&M : Time and material(≒ CPPC)
  • 契約タイプとリスク
    • 購入者から見たリスク
      • 高い <----------------------------------------------------------> 低い
      • T&M <-> CPPC <-> CPFF <-> CPIF <-> CPAF <-> FPIF <-> FP-EPA <-> FFP
  • 納入者から見たリスク
    • 高い <----------------------------------------------------------> 低い
    • FFP <-> FP-EPA <-> FPIF <-> CPAF <-> CPIF <-> CPFF <-> CPPC <-> T&M

※ リスクは不確定要素なので、
 能力次第の不確実なインセンティブ≒納入者から見た場合のリスクとなる。

受注者側か?発注者側か?で、答えが真逆になるので注意する。

その他

スケジュールの実行可能性評価

計画(スケジュール・コスト見積)の承認

スポンサーがスケジュール・コスト見積の妥当性を評価できていない場合、

  • リスク・マネジメント次第の幅のある見積結果と確度を提示すると妥当性を評価し易い。
  • コンティンジェンシー対応(代替)戦略の実行にはスケジュールやコスト予備を設定する。
  • スケジュール・コストの調整が先で、スコープの調整は最終的な手段とする。
  • 計画の結果は契約条項に纏められるので、契約書内容はリスク・マネジメントと関連が深い。

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Last-modified: 2019-03-10 (日) 17:57:18 (9d)