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目次

概要

6版で大幅改定。

  • 環境 - 組織のシステム
    • 組織の管理職の責任
    • PMは組織のシステムを理解する。
    • 組織のシステムの制約条件内でプロジェクトを運営。

ガバナンス

概念

  • 要員/役割/構造/方針について考察。
  • フィードバックと監督(枠組みの方向性を示す)。

枠組み

「規則/方針/手続き/規範/関係/プロセス/システム」により以下に影響を与える。

  • 組織の目標を設定して達成する。
  • リスクを監視し評価する。
  • パフォーマンスを最適化する。

プロジェクトプログラムポートフォリオ

領域

  • 整合性
  • リスク
  • パフォーマンス
  • コミュニケーション

機能

  • 監督
  • コントロール
  • 統合
  • 意思決定

プロジェクト

プロジェクト・マネジメント活動をガイドする枠組み/機能/プロセス

組織構造

理解する意味

影響

組織構造に依存する

  • スタイル
  • 文化
  • コミュニケーション

がプロジェクトの実行・結果に影響を与える。

見極めの方法

上級管理職がPMへ権限委任する度合い。
(様々なレベルのマネジメント層とのやり取りによって決まる)

  • 権限
    • 権限レベル、役割
    • リソース利用可否
    • 予算管理
    • チーム編成
  • 以下の影響を受ける

機能型組織(中央集権)

  • 最古、伝統的手法
  • 専門分野(機能)で形成(グループ分け)
  • 階層型構造を持つ(CEO -> 部長 -> 課長 -> 担当)
  • 命令系統が存在、逸脱しないように注意が必要になる。

人的資源

  • 似通ったスキルと経験
  • 効率的で簡単
  • キャリアパスが明確

評価、利点 / 欠点

  • 評価
    #評価項目評価説明
    1作業グループ定常業務
    2PMの権限なし、少ない
    3PMの役割パートタイム
    4資源の可用性なし、少ない
    5予算管理機能部門マネージャ
    6業務要員パートタイム
  • 利点 / 欠点
    #利点欠点
    1持続的PMに権限が無い
    2・専門スキルが伸ばせる。
    ・明確なキャリア・パス。
    複数の部門が同じ資源を奪いあう。
    3明確な指揮系統チーム・メンバは機能部門マネージャに忠実
  • PMにとっての欠点
    • 公式の権限をほとんど持てない。
    • プロジェクト・リーダー / 調整者 / 促進者のレベル
    • 実際の権限を持っているのは、部長
  • 対人関係スキルが重要になる。
    • コミュニケーション・スキル
    • 交渉力/影響力スキル

マネジメント

特徴

  • 分離型の手法でプロジェクトが遂行される。
    • 例えば、プロジェクトがマーケティング ---> 製造という工程を持つ場合、
    • プロジェクトの工程は、マーケティング部から製造部へリレーされる。
    • 各工程は、以下のように(部門毎に)呼ばれる。
      • マーケティング・プロジェクト
      • 製造プロジェクト
  • プロジェクト全体ではなく、機能部門の階層に忠実
    • 機能部門のマネージャーにパフォーマンス・レビューの責任があるため。
    • 経験を積む機会はプロジェクト・チームではなく自機能部門にあるため。
  • リーダーシップを駆使
    • 共通のビジョンの形成、チーム・メンバの意欲をかき立てる。
    • 機能部門マネージャに依頼してチーム・メンバの
      パフォーマンス・レビュー( = 評価の事)に参加させてもらう。

プレッシャー(資源)

資源とプロジェクトの優先度を巡る競争が激化することがある。

  • 例:複数の部門が同じ資源を奪いあうプロジェクト要求を出す。
  • 対策:外交能力
    • ステークホルダーの賛同を得る
    • 問題を避けるためコミュニケーション

プロジェクト型組織

  • 機能型組織の対極にある。
    • 組織の中心は機能部門ではなくプロジェクト。
    • 組織の資源は、プロジェクトとプロジェクト作業にのみ投入される。
  • プロジェクトに関する決定

人的資源

  • チームが形成されると、コロケーション(同床化)される。
    • 機能部門のマネージャーではなくPMの配下に置かれる。
    • 支援機能部門もPMに直属することがある。
  • 忠誠心は機能部門ではなくプロジェクトを中心に形成される。

評価、利点 / 欠点

  • 評価
    #評価項目評価説明
    1作業グループプロジェクト
    2PMの権限高-全体
    3PMの役割フルタイム
    4資源の可用性高-全体
    5予算管理PM
    6業務要員フルタイム
  • 利点 / 欠点
    #利点欠点
    1PMの権限が強い一時的
    2資源をプロジェクトに集中できる。プロジェクト完了後に解散する。
    3チーム・メンバはPMに忠実指揮系統を都度構築
  • プロジェクト完了後に解散する。
  • このため、人的資源の活用に非効率性が存在する。
    • 仕事がない期間がある。
    • 解雇 / 再雇用は容易ではない。
  • 計画時に非効率性(遊休時間)を最小化するよう、
    チーム・メンバのスキル / 能力の把握が必要になる。

マトリックス型組織

  • 機能部門に干渉されずに、プロジェクトとプロジェクト作業に専念できる。
    • プロジェクト・マネージャ
    • プロジェクト・チーム

人的資源

1人の機能部門のマネージャーと1人以上のPMの配下に置かれる。

  • PM
    • 人的資源の見積・配属を機能部門のマネージャーに依頼する。
    • プロジェクト・アクティビティに対する人的資源の割り当てを行う。
    • パフォーマンス・レビューの責任を持つ。

力の均衡

#タイプPMの重点PMの上司PMの地位PMの権力PMの時間組織のスタイル
1強いマトリックス型プロジェクト・プロジェクト作業PMPM大きいプロジェクトに常勤プロジェクト型組織
2バランス・マトリックス型プロジェクト・プロジェクト作業機能部門のマネージャーPMパランスプロジェクトに常勤中間
3弱いマトリックス型プロジェクトと機能部門機能部門のマネージャープロジェクト・リーダー / 調整者 / 促進者のレベル小さい非常勤でプロジェクトに従事機能型組織

強いマトリックス型

  • 横串にPM専門組織がいて、プロジェクトをPMが纏める。
  • マトリックス型だが、PMが強い。
#評価項目評価説明
1作業グループ機能別 / PM
2PMの権限中-高
3PMの役割フルタイム
4資源の可用性中-高
5予算管理PM
6業務要員フルタイム

バランス・マトリックス型

  • 横串に機能部門が立って、中心となる機能部門の担当がPMを務める。
  • 機能部門のマネージャーとPMが均衡している。
  • 人的資源はニーズによって配属される。
#評価項目評価説明
1作業グループ機能別
2PMの権限低-中程度
3PMの役割パートタイム
4資源の可用性低-中程度
5予算管理混合
6業務要員パートタイム

弱いマトリックス型

  • 横串に機能部門が立って、中心となる機能部門の担当がリーダー / 調整者 / 促進者を務める。
  • 機能部門のマネージャーに権限があり、リーダー / 調整者 / 促進者にはほとんど権限が無い。
#評価項目評価説明
1作業グループ機能別
2PMの権限
3PMの役割パートタイム
4資源の可用性
5予算管理機能部門マネージャ
6業務要員パートタイム

その他(6)

有機的か単純

コミュニティ的な。

#評価項目評価説明
1作業グループ柔軟
2PMの権限なし、少ない
3PMの役割パートタイム
4資源の可用性なし、少ない
5予算管理オーナー
6業務要員少ない

多機能 / 他部門

機能型組織(中央集権)

#評価項目評価説明
1作業グループ多機能
2PMの権限なし、少ない
3PMの役割パートタイム
4資源の可用性なし、少ない
5予算管理機能部門マネージャ
6業務要員パートタイム

バーチャル

バランス・マトリックス型強いマトリックス型の間

#評価項目評価説明
1作業グループネットワーク構造
2PMの権限低-中程度
3PMの役割フルタイム or パートタイム
4資源の可用性低-中程度
5予算管理混合
6業務要員フルタイム or パートタイム

バーチャル・チーム(分散型チーム)

ハイブリッド

#評価項目評価説明
1作業グループ混合
2PMの権限混合
3PMの役割混合
4資源の可用性混合
5予算管理混合
6業務要員混合

PMO

プロジェクト型組織

#評価項目評価説明
1作業グループ混合
2PMの権限高-全体
3PMの役割フルタイム
4資源の可用性高-全体
5予算管理PM
6業務要員フルタイム

PMO:Project Management Office

目的

教訓を保管し、

標準・枠組の確立・維持

組織的実務慣行の横断

パフォーマンス向上と競争上の優位性維持のため、組織的実務慣行を横断する。

  • 人的資源(調達)
  • テクノロジー(生産技術)
  • 文化(スキーム再検討)

PMの支援(最も重要)

  • PMに対する
    • 助言
    • 指導
    • トレーニング
  • プロジェクト内・外の
    コミュニケーションの促進
  • 資源のマネジメント

スコープ・責任

プロジェクトに対する

  • 文書の維持・保管
  • 目標と進捗のパフォーマンス監視
    • 目標のマネジメント
    • 是正措置を提案
    • チームやステークホルダーにフィードバック

プロジェクト横断的な

  • 資源のマネジメント
  • 依存関係のマネジメント
  • 戦略的目標に合わせた調整

プロジェクト完了後の評価

  • 期限内に完了したか?
  • 予算を超過しなかったか?
  • 品質は適正だったか?

実施事項

提言

リード

処置

中止

PMOの組織タイプ

#組織タイプ役割統制レベル
1支援型コンサルティング
・テンプレート提供
・リポジトリ提供
2コントロール型コンプライアンスの要求
・枠組みの準備
・方法論への準拠
3指揮型直接的コントロール
・PMO自身によるマネジメント

PBO:Project-Based Organization


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Last-modified: 2018-11-25 (日) 21:36:46 (18d)