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目次

概要

チーム育成、チーム・マネジメント系

詳細

マネジメントとリーダーシップ

比較

  • マネジメント:期待される既知の行動で導く(短期的な目標
  • リーダーシップ:議論・討議によって導く(長期的なビジョン
#マネジメントリーダーシップ
1地位の力で指揮ガイダンス・影響・協業
2維持開発
3管理革新
4仕組み・構造人間関係
5コントロール信頼関係
6直近の目標長期的なビジョン
7いつ、どのように?なにを、なぜ?
8ボトムライン(最終的な結果)水平展開(エクスパンド)
9現状を受け入れる。現状に挑戦する。
10正しく行う。正しいことを行う。
11運用上の課題や問題解決に注力する。ビジョン、整合、動機付け、インスピレーション

パーソナリティ

#項目説明
1真摯な他者をそのまま受け入れる。他人を思いやる姿勢を示す。
2礼儀正しい適切な振る舞いや、エチケットを適用する能力。
3創造的抽象的に考える。モノを違った角度から見る。革新するなどの能力。
4文化的価値観 / 規範 / 新年など、他の文化に対する感度の能力の尺度
5感情的エモーショナル:感情の背景を把握しマネジメントする能力の尺度
7知性的複数の能力に渡る知能の尺度
8マネジメント的マネジメント実務の潜在能力の尺度
9政治的政治情報と成果実現の尺度
10サービス志向他者に貢献する意欲
11社会的人々を理解しマネジメントする意欲
12体系的システムを理解し構築する意欲

政治/権限/権威

政治

政治的に対応する能力

  • 影響/交渉/自立性/権威に関わる能力
  • 組織がドウ機能するかを理解する能力
  • 組織情勢を吟味した適切な計画と実施

権限

PM

  • の権限レベルは、企業方針や企業文化によって異なる。
  • は上位経営者から任命された代理者としての権限がある。

権威

プロジェクト・メンバーは、PMになんらかの
「権威」を感じて、指示に従い、作業を遂行する。

  • 権威の行使
    積極的・意図的に権威を行使する。
    • 他人の感情に敏感であること。
    • 他人を尊重する責任を伴う。
  • 権威のタイプ
  • 体制(組織)
    #権限/権威の種類要素説明評価
    1威圧型の権限(罰を与える権威)圧力/強制/懲罰恐れに訴える。統率力が必要。×
    2権威利用型の権限(後ろ盾による権威)後ろ盾虎の威を借りる狐
    3正当な権限(合法的権威)職位なるべく褒賞型・専門家型と組み合わせる
    4褒賞型の権限(報奨を与える権威)報酬報酬を与える権限。
  • 能力(個人)
    #種類要素説明評価
    1専門家型の権限(専門的権威)専門性カリスマ、情報、説得(力)、罪悪感

タックマン・モデル

概要

成立期 → 動乱期 → 安定期(信頼関係の構築) → 遂行期 → 解散期

  • 安定期・遂行期を逆に覚えそうで怖い(安定してから遂行)。
  • 問題の記述から、安定期・遂行期のどちらを指しているか不明なことがある。
  • 一人でも人を入れると、成立期に戻るらしい。

図表

#説明
1成立期・顔合わせ、役割・責任の理解
・独立、閉鎖的
2動乱期・プロジェクト作業の開始
・閉鎖的状況が続くとパフォーマンスが低下する。
3安定期・相互に支援、調整
・信頼関係の構築
4遂行期・グループとして機能
・相互依存関係により課題に円滑に対処。
5解散期・プロジェクトが完了
・終結プロセス、離任、転出。

育成

  • キックオフ・ミーティング
    • プロジェクト目標、その他について、意思統一を図る。
    • グローバルなチームの場合、
      • 先ずは、相互の理解に努める。
      • 自社の理念や社風の話はしない。
  • コンフリクト・マネジメント
    • 避けられないが、マネジメントの成功により、高い創造性 & 良い意思決定に繋がる。
    • チームの方向性を一致させる場合は、チーム・メンバの意見を計画に反映させる。

コンフリクト

コンフリクトを避ける要因

チーム行動が悪化する。

  • 高ストレス環境
  • あいまいな役割
  • 複数の上司
  • 最先端技術に対する不安

コンフリクトの泉源

  • 優先順位
  • 事務管理手続き
  • トレードオフ
    • 技術選定
    • パフォーマンス
  • スケジュール・コスト
  • 人的資源
    • 性格(個人的スタイル)上の対立

解決方法(1)

  • コンフリクトは基本的に
    • 先ずは、チーム・メンバ同士での解決を試み、
    • 難しければ、PMが支援(マネジメント、直接介入)する。
    • コンフリクトは、なるべく非公式に解決する。
  • フォーカス
    • 個人ではなくチーム
    • 過去ではなく現在
  • コンセンサス(合意)とコミットメント(約束)
    に繋がる協調性のあるオープン(≒ 公式)な対話を重視する。

解決方法(2)

  • 「撤退や回避」は最悪、
  • 「協力や問題解決」は最高、
  • 後はケースバイケースで使分ける。
  • キーワード
  • 撤退や回避
  • 鎮静や適応
    ★ 同意できる部分を強調(・・・)
  • 強制や指示
    お互い譲らない場合は、↑↓が使用できないので、強制になる。
  • 妥協や和解
    ★ 全員が納得する解決策(譲歩)
  • 協力や問題解決
    • 問題解決の同意として「対峙 / 対決 / 直面」がある。
    • 4版以前は、協力、問題解決(対峙 / 対決 / 直面)が別だったらしい。
#キーワード効果勝敗(PM vs Member)火種内容
1撤退や回避無しLose-Lose全て残る身を引き先送り(準備期間や、他によって解決されるケースもある)
2鎮静や適応火種を残して部分的解決殆ど残る同意できる部分(共通点)を強調し、調和・関係維持をする。
3強制や指示火種を残して解決Win-Lose半分残る特権や地位を利用して観点を押し付ける。上手く解決できない場合の最後の手段とする。
4妥協や和解火種を残して部分的解決部分的に残る全員が納得できる解決策でコンフリクトを一時的・部分的に解消する。
5協力や問題解決全面的に解決Win-Win解消協調性のあるオープンな対話で複数の観点や洞察を取り込む(お互いに利益ある状況になる可能性)。
問題解決が創造的な代替案の選定だが、協力はコンセンサス(意見の一致、合意)の組合せ。

ライフサイクル

各フェーズでのコンフリクトの原因

#立上計画実行、監視・制御終結
1プロジェクトの優先順位プロジェクトの優先順位スケジュールスケジュール
2事務管理手続きスケジュール技術的問題性格上の対立
3スケジュール事務管理手続き人的資源人的資源

※ 後フェーズでは

  • 計画のスケジュールが重要になり、
  • 人的資源のコンフリクトが増す。

動機付け理論

マズローの欲求と段階説

  • アブラハム・マズローによる。
  • あるレベルの欲求が満たされると
  • 次のレベルの欲求が

動機付けの要因になる。

  • 欲求の段階
    生理的→安全→社会→自己云々
#欲求説明
5基本的・生理的欲求基本的な衣食住に関する欲求
4安全・安心欲求物理的な充足感と所有物の保護を求める欲求
3社会的欲求親和欲求、愛情、承認、友情を得たいという欲求
2自己尊厳の欲求達成感、自尊心、能力を得たいという欲求
1自己実現の欲求自らの持つ最高の能力を発揮したいという欲求

衛生理論

  • フレデリック・ハーツバーグによる。
  • 健全性+動機付け要因
  • 健全性の要因(衛生要因)
    頭打ちになる。
    • 職場環境の課題に関係
    • 不満の防止に繋がる。
    • 例:給与、手当、作業環境、人間関係
  • 動機付けの要因(満足感)
    際限が無い。
    • 仕事の課題、役割、内容。
    • 自己の成長(スキルや能力)

※ 「達成感のある職務設定」こそ重要。

期待理論

  • ビクター・ブルームによる。
  • 良い結果の期待(自分の期待と他人の期待)
    • 報酬が得られる期待や可能性の高さが動機になる(自分の期待)。
    • また、人間は周囲から受ける期待通りの人物になる(他人の期待)。

達成理論

  • デイビット・マクレランドによる。
  • 達成感+α(人間関係=権力・親和)
    • 達成感(達成・成功を求める)
    • 権力(他人の行動に影響を及ぼしたい)
    • 親和欲求(人間関係、連帯感)

リーダーシップとマネージメント

X, Y, Z理論

  • X理論(ダグラス・マクレガー)
  • 独裁的 = 強制的、生存/安全/金銭、処罰/金銭/地位による動機付け。
  • このタイプのリーダ・マネージャは、
  • 独裁者のように部下をコントロールする。
  • 以下のように考えている。
    人々は、仕事が嫌いで進んで働こうとしない。
    人々は、向上心が無く、監視しなければ職務を果たさない。
    人々は、処罰、金銭、地位によってのみ、動機付け可能。
  • Y理論(ダグラス・マクレガー)
  • Y :民主的 = 適切な動機と期待感を与える(自発的に役割を果たす)
  • このタイプのリーダ・マネージャは
  • チームを支え、チーム・メンバに配慮し、彼らの声によく耳を傾ける。
  • 以下のように考えている。
    適切な動機と期待感を与えれば、最高のパフォーマンスを発揮しようとする。
    人々は創造的で、プロジェクト目標を絶えず意識している。
    責任を快く引き受けて、それらを果たそうとする。
    十分な監督が無くても、自らの地位に見合った役割を果たす。
  • Z理論(ウイリアム・オオウチ博士)
  • Z :日式的 = 終身雇用的な忠誠心、生産性の向上
  • 従業員の組織に対する忠誠心、生産性を高めることに関連している。
    • 終身雇用が一般的だった時代の話(少々と言うか、かなり古い...)
    • 従業員の幸せ、雇用の安定により、従業員に高い満足度と士気を与える。

コンティンジェンシー理論(Y+衛星)

  • Y理論衛生理論の組み合わせ。
  • 人々はレベル別のコンピテンシーの達成に継続的に動機付けられる。

タネンバウムとシュミットのコンティニュウム・マネジメント理論

  • ロバート・タンネンバウムとワーレン・H・シュミット
  • PM権限の委譲
    • PM権限と、チームの意思決定の自由度を述べたもの。
    • 意思決定の責任をチームに委譲すると、PM権限は下がっていく。

シチュエーショナル・リーダーシップ理論

  • ポール・ハーシーとケン・ブランチャード(シチュエーショナル・リーダーシップ2)。
  • 指示
    手順が分からないチーム・メンバを対象とする。
  • コーチング
    経験不足のチーム・メンバを対象とする。
  • 支援
    大部分を遂行できるチーム・メンバを対象とする。
  • 委譲
    不測の事態に対し意思決定できるチーム・メンバを対象とする。

その他

チーム・マネジメントの前後

    • キックオフ
    • チーム憲章
    • トレーニング
    • 動機付け
    • コンフリクト解消
    • フィードバック
    • チーム変更
    • スキルの向上
    • チーム力の向上
      • 感情面の改善
      • コンピテンシー(高業績者の行動特性)の改善
    • 離職率の低下

纏まり易いグループ・サイズ

5 -> 11人と言われている(バスケ -> サッカー)。

権威の行使の方法

  • 権威スタイルとフェーズ
    #説明
    1成立期指示型・命令型
    2動乱期説得型・コーチング
    3安定期参加型
    4遂行期委任型
  • 推奨の権威タイプ
    PM単独としては、下記の前者(個人)の権威タイプが推奨。
  • 個人の場合
    専門家型の権限
  • 組織の場合
    • 通常:褒賞型の権限
    • 役職者:正当な権限(+褒賞&専門家型)
  • 表彰と報奨
    • 文化的な相違を考慮する必要がある。
    • 望ましい行動だけを報奨の対象とする。
    • 評価が(、大差無い等)、明確でない場合は、当事者間で調整する。
  • チームと報奨
    • 勝ち負け式の「ゼロサム的報奨」は、チームの結束を害する恐れがある。
    • 敗者のいない「行為への報奨」は、チームの助け合いを強める傾向がある。

マクレガー、マクレランド

  • マクレガー:リーダーシップとマネージメント -> XY理論
  • マクレランド:動機付け理論 > 達成理論

プロセス群

各プロセス群での実施事項


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Last-modified: 2019-03-10 (日) 21:06:36 (166d)